Стратегическое управление на примере города Санкт-Петербурга образца 1996-2003 гг

• стратегия  развития рынка, заключающаяся в  поиске новых рынков для уже производимого  продукта;

• стратегия  развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.[1, с.47]

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся  такие стратегии бизнеса, которые  связаны с расширением фирмы  путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями  интегрированного роста. Обычно фирма  может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия  обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные  результаты, связанные с тем, что  уменьшится зависимость от колебания  цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как  центр расходов для фирмы могут  превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между  фирмой и конечным потребителем, а  именно системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или  же когда фирма не может найти  посредников с качественным уровнем  работы.[1, с.48]

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются  в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста:

• рынки для  осуществляемого бизнеса оказываются  в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий  бизнес дает превышающее потребности  поступление денег, которые могут  быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего

использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное  регулирование не разрешает дальнейшего  расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные  служащие либо же лучше использован  потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями  диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия  центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

• стратегия  горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких  технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например в области  поставок. Так как новый продукт  должен быть ориентирован на потребителя  основного продукта, то по своим  качествам он должен быть сопутствующим  уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта

• стратегия  конгломеративной диверсификации состоит  в том, что фирма расширяется  за счет производства технологически не связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [1, с. 49-50]

Стратегии сокращения

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии сокращения. Они  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост - взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.1

Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия  ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

• стратегия  «сбора урожая» предполагает отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы во время ≪сбора урожая≫. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия ≪сбора урожая≫ рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия  сокращения заключается в том, что  фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений или  бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо  сочетается с другими. Реализуется  данная стратегия и тогда, когда  нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия  сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как  ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат. Однако данная стратегия  обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят  в том, что она больше ориентирована  на устранение достаточно небольших  источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии найма  и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров  и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия  сокращения затрат переходит в стратегию  сокращения тогда, когда начинают продаваться  подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. [1, с.51-52]

На практике фирмы часто  реализуют не одну, а сразу несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Также при реализации стратегии фирма может проводить определенную последовательность. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Любая стратегия  включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации  могут принимать взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

• Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

• Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктовно-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

• Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

• Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Отметим основные особенности  стратегии фирмы, которые выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

• Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

• Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

• Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

• В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

• Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

• Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

• Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.9

 

Методы разработки стратегии

Все подходы  к разработке стратегии организации  сводятся к теоретическому анализу  в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие  стратегию. Важным является и то, что  стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения  внешних и внутренних условий  необходимая процедура. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали  главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых  приведены в таблице 2.10

Таблица 2. Подходы  к разработке стратегий

Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период

К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг.

М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг.

Г. Хэмел К.

Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.

К. Эндрюс предложил  стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными  возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К. Прахаладу и Г. Хэмелу.10

Ставший сегодня  уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;

• построить матрицу SWOT-анализа;

• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

SWOT-анализ  применяется для:

• анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.