Стратегическое планирование. Ответы

Задача  сценарного метода — выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед — создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

Стратегические беседы представляют собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию (Learning Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед — это обучение сценарному планированию, а широкая — стратегическому управлению в целом.

Восемь  шагов методики

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней  внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы.Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной  вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому  вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней  внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:

Важность  каждого фактора указанных уровней  для принятия стратегических решений  Шага 1.

Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная  задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е  отдельно двух-трех факторов, которые  являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Сценарии  не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях  такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно  различаться именно по факторам и  тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель  Шага 5 состоит в том, чтобы в  соответствии с разными логическими  стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.

При удачной  разработке различных сценариев  они должны показывать положительные  результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.

При любом  уровне неопределенности разных сценариев  все равно должно быть немного, в  идеале — не более четырех.

В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер.В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т. д.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных  драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих  сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных  уровней в каждом сценарии надо уделить  особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом  соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и  стратегия организации в целом  должны быть достаточно устойчивыми  при каждом сценарии. Выйти на такие  решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более  типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях

Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать  (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных  индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Понятно, что само по себе установление таких  индикаторов является непростой  задачей. Тем не менее, такие затраты  целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных  индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.

20. Оперативные и  стратегические цели, отличия, примеры.

Стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности  предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

Цели  подразделяются на стратегические и оперативные и формируются руководителями различных уровней. Стратегические цели формируются руководителями высшего звена, оперативные - руководителями среднего и низшего звена. Стратегические цели являются долгосрочными, оперативные -среднесрочными и краткосрочными.

Стратегические  цели определяются миссией организации. При их формировании руководитель должен предвидеть состояние организации  на несколько лет вперед. Стратегические цели распространяются на всю организацию, являются широкими и носят общий характер. Они определяют политику организации и вытекают из ее основных целей.

Оперативные цели разрабатываются и реализуются  для достижения стратегических целей. Оперативная цель - это отдельная  составляющая стратегической цели, разложенной на части. Оперативные цели позволяют осуществлять работу внутри организации в соответствии с принятой ею политикой. Примерами оперативных, целей могут служить цели развития маркетинга, финансов, человеческих ресурсов. Таким образом, оперативные цели являются специфичными, детально проработанными и имеют отношение к работе конкретного подразделения организации.

Стратегические  цели — определения в общем  виде того, какой организация хочет  стать в будущем; относятся более  к организации в целом, чем  к ее конкретным филиалам и подразделениям. Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Конкретные  результаты, ожидаемые от отделов, рабочих  групп и сотрудников, называются оперативными целями. Они измеримы и поддаются точной оценке.

Стратегические  цели — это укрепление положения  организации в отрасли и повышение  конкурентоспособности.

Стратегические  цели примеры: увеличение рентабельности, увеличение выручки в два раза, достижение высокого значения операционной прибыли, привлечение прибыльных заказов, достижение высокого значения рентабельности капитала, достижение низкого значения рентабельности капитала, достижение низкого значения величины связанного капитала, снижение доли заемного капитала, увеличение денежного потока, увеличение стоимости бизнеса и др. Как правило, в этой перспективе представлены цели, касающиеся рентабельности, ситуации с затратами и роста компании (или ее структурного подразделения).

Ford Motor Company (стратегические цели)

«Удовлетворять  наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения  новых транспортных средств, повышения  эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Оперативные цели: на этом уровне задача менеджмента  – представить миссию компании, с учетом ее приоритетов и ее «личности», как набор конкретных оперативных целей. Последние делятся на общие цели (например, увеличить прибыль до...); цели функциональных подразделений (сюда и относятся цели маркетинга, а также цели закупок, цели производства и т.п.); цели по направлениям бизнеса; цели использования конкретных инструментов.

Цель  «удержать преподавателей-практиков в вузе» — типичный пример оперативной цели.

21. Структура торгового  предприятия, краткая  характеристика составляющих  частей.

От грамотно спланированной и выстроенной структуры предприятия зависит эффективность ведения бизнеса в целом. Существует несколько наиболее распространенных типов структуры торгового предприятия:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- линейно-штабная;

- дивизиональная;