Возможности сохранения конкурентных преимуществ  зависят от ряда факторов.

1. Источники  конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность  источников конкурентных преимуществ.  При наличии явных источников  преимуществ (дешевое сырье, определенная  технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации.  Для удержания лидирующего положения  сроки внедрения инноваций должны  по крайней мере равняться  срокам их возможного повторения  конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ  от имеющегося конкурентного  преимущества для приобретения  нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе

7. Стратегическая пирамида, структура.

В крупной  дифференцированной компании стратегии  разрабатываются на четырех различных  организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая  стратегия (для каждого отдельного  вида деятельности компании).

3. Функциональная  стратегия (для каждого функционального  направления определенной сферы  деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная  стратегия (более узкая стратегия  для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных  представителей и отделов (внутри  функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существуют только три  уровня (отсутствует корпоративный  курс).

Рассмотрим  каждый уровень стратегии отдельно.

1. Корпоративная  стратегия. Она является общим  планом управления для диверсифицированной  компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка  корпоративной стратегии для  диверсифицированной компании предусматривает  четыре вида действий:

1. Действия  по достижению диверсификации.

2. Шаги  по улучшению общих показателей  работы в тех отраслях, где  уже действует фирма.

3. Нахождение  путей получения синергического  эффекта среди хозяйственных  подразделений, который предполагает, что эффект совместных действий  выше простой суммы индивидуальных  усилий, и превращение его в  конкурентное преимущество.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную  ответственность за анализ сообщений  и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

2. Деловая  стратегия (бизнес-стратегия) направлена  на обеспечение успешной деятельности  в одной специфической сфере  бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в конкретном направлении.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии  совпадают, различие между ними существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия разрабатывается по следующим  основным направлениям:

1. Реагирование  на изменения, происходящие в  данной отрасли, в экономике  в целом, в политике и в  других значимых сферах.

2. Разработка  конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение  стратегических инициатив функциональных  отделов. 

4. Решение  конкретных стратегических проблем,  актуальных в данный момент.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две обязанности:

– контроль за пониманием своих стратегий в  каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием;

– выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего  звена, и информирование их о новых  важных изменениях.

– в  диверсифицированных корпорациях  руководители также несут ответственность и за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии корпорации в целом.

3. Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей и основной  деятельностью функционального  направления внутри определенной  сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная  стратегия конкретизирует отдельные  детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль  функциональной стратегии заключается  в поддержке общей деловой  стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При  выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений.

4. Операционная  стратегия относится к еще  более конкретным стратегическим  инициативам и подходам в руководстве  ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные  стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей  среднего звена, предложения которых  должны быть рассмотрены и приняты  вышестоящим руководством.

Таким образом, стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики (пазл).

8. Сравнительная характеристика  оперативного и  стратегического  управления.

На сегодняшний  день нет однозначного определения  ни стратегического, ни оперативного управления производством. Определяя данные процессы, исследователи пытаются выделить те или иные аспекты и особенности, отличающие один вид управления от другого и, как правило, большинство известных определений тем или иным образом противопоставляют один вид управления другому. По нашему мнению, неверно рассматривать стратегическое и оперативное управление производством как два разных полюса. Поэтому для уточнения понятий и сути оперативного и стратегического управления производством нами рассмотрены многокритериальные модели сравнения данных процессов (табл. 3.1, 3.2), в которых подчеркнуты лишь их отличительные особенности.

Таблица 3.1. Сравнение оперативного и стратегического  управления

Таблица 3.2. Различия стратегического и оперативного управления

Из таблиц видно, что оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. И более того, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.

Планирование  относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в  теории экономики производства. Оно  занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.