Во-вторых, отсутствует необходимая связь  между стратегическим и оперативным  планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной  коммуникации стратегических целей  в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном  смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом  знания и различием между формированием  и осуществлением намерений.

Дефицит знания идентифицируется как важнейший  критерий эффективности организации  плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое  планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

9. Силы, определяющие  конкуренции в  бизнесе, их влияние на уровень прибыльности торгового предприятия.

Анализ  пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

Угроза  появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться  вследствие повышения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза  появления новых  игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно  снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)
• необходимость затрат на дифференциацию продукта
• стоимость бренда
• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки
• стартовые затраты для новых игроков
• доступ к дистрибуции
• преимущества в себестоимости
• преимущества в положении на кривой приобретения знаний
• ожидаемые ответные действия старых игроков
• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная  власть поставщиков

Поставщики  сырья, компонентов, рабочей силы и  услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
• степень дифференциации сырья и исходных материалов
• наличие заменителей поставщиков
• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная  власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а  также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании
• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
• количество потребителей
• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
• доступность информации для потребителей
• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
• доступность существующих продуктов-заменителей
• ценовая чувствительность потребителей
• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства  отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов
• уровень роста рынка
• критерии насыщения рынка
• барьеры входа в отрасль
• барьеры выхода из отрасли
• отличительные черты конкурентов
• уровень затрат конкурентов на рекламу
• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость  анализа 5 сил по Портеру требует  следующих условий:

1. Покупатели, конкуренты и поставщики не  связаны, не взаимодействуют и не сговариваются.

2. Цена  определятся структурными преимуществами (создавая входной барьер).

3. Нестабильность  на рынке достаточно низка  и позволяет участникам рынка  планировать и осуществлять реакцию  на действия конкурентов.

10. Источники получения конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого и низкого уровня.

Все эти  характеристики увязаны в единый комплекс источников конкурентных преимуществ, как предприятия, так и конкретной продукции. Они определяют конкурентоспособность  как предприятия, так и товара. Следовательно, продукцию следует дифференцировать по характеристикам: товара или услуги; качества сервисного обслуживания; кадров и репутации. Акцентируем внимание на основных характеристиках этих четырех групп.

- Товар  следует дифференцировать: внедряя новые потребительные ценности (дополнительные его характеристики), улучшающие базовую модель; сохраняя функциональное качество характеристик товара при его эксплуатации; обеспечивая соответствие фактических качеств товара обещаниям производителя; гарантируя определённый срок службы товара, его надежность; укрепляя уверенность потребителя в том, что изделие не подведет; совершенствуя внешний вид товара и удобство в его использовании; упрощая ремонт изделия в случае обнаружения дефекта.

- Сервисное  обслуживание следует совершенствовать  по следующим направлениям: обеспечивать  скорость, точность, бережное отношение  при доставке, монтаж на месте  эксплуатации (при необходимости); производить  послепродажное обслуживание, ремонт, консультации об оптимальном использовании изделия; обучать потребителей и обслуживающий персонал правильному обращению с изделием. Сервисное обслуживание потребителей – актуальное направление совершенствования деятельности российских предприятий, что объясняется слабой развитостью этой сферы.

- Персонал  должен совершенствоваться в  следующем: повышать компетентность; практиковать вежливое доброжелательное  и внимательное отношение к  потребителям; пользоваться их доверием. Персонал должен быть надежным, аккуратным, исполнительным и коммуникабельным. Быстро реагировать на запросы потребителей уметь выслушать и понять их.

- Репутация  предприятия – развитый источник  конкурентных преимуществ. Репутация  – результат долгосрочного, эффективного  вложения средств, её нельзя  создать в ходе той или иной кратковременной компании. Она формируется под превалирующим влиянием репутации продукции и ассоциируется у потребителя с символикой предприятия.

Как было показано выше, дифференциация может  производиться по широкому спектру  характеристик. Однако, для конкретного товара и сегмента рынка дифференциация должна быть ориентирована, как и все другие элементы маркетинга, на нужды определённой группы потребителей.

Все виды конкурентных преимуществ  предприятия  с  точки  зрения  путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы:

1) преимущества  низкого порядка;

2) преимущества  высокого порядка.

Преимущества  низкого порядка связаны с  возможностью использования дешевых: рабочей силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам  высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы (это особенно ценное конкурентное преимущество). Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении – т.е. она устойчиво конкурентоспособна.

11. Параметры, определяющие  конкурентоспособность  товара.

Факторы, определяющие конкурентоспособность  товаров 

Качество  товаров и услуг. Товар может стать конкурентоспособным, т.е. занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если он будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как качество. Качество - главная характеристика товара. Это способность фирменного товара выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность, надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные свойства, отсутствие дефектов или брака. Более жесткое требование - соответствие стандартам. Однако и этого недостаточно. Товар должен удовлетворять потребности потребителей: физические технически, эксплуатационной, эстетически, по цене. А если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных) потребностей - статусных, возрастных, психологических, духовных - успех ему на рынке обеспечен. Однако, с точки зрения маркетинга, качество следует определять в понятиях, соответствующих покупательским представлениям. Именно к качеству у потребителей повышенный интерес.

Различают качества товара: