Стратегическое планирование. Ответы

Первые  две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем  трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы только через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития предприятия. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные  направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов, потому что  характеризует основное назначение предприятия, его цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План  развития предприятия. Определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «Основных направлениях деятельности». План развития дает ответы на вопросы: Какие условия и климат необходимо создать внутри предприятия, чтобы облегчить выпуск новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План  развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует  создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов предприятие должно освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы предприятия - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и  с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, в  их развитие;

при разработке тактических планов реализуется  принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство предприятия, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что  в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается с помощью маркетингового подхода, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности предприятия меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, финансовый или производственный план.

Каждый  стратегический план обязательно подкрепляется  комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития предприятия  обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры предприятия. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Стратегический  план субъективен по своей природе  и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству предприятия необходимо знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Предприятия, на которых ситуационные планы стали  ординарной частью общей системы  планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение прежде всего в планах текущей деятельности предприятия. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие в определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде.

Система планов, программ и проектов, выполняя основную функцию управления, служит еще и необходимым инструментом распределения стратегических и  тактических ресурсов. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос о том, какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.

Существует  несколько методов определения  потребностей в ресурсах, необходимых  для реализации выбранной предприятием стратегии и координации последующих  действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами, является разработка бюджетов.

В отечественной  практике перспективного планирования, когда основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнений. Основной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Обычно бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы предприятия.

Разработка  бюджета - довольно сложная и ответственная  работа, которая выполняется в  рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством предприятия общей миссии и целей стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Затем СХП приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, планами и программами не заканчивается разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий предприятия или его подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами.

Планирование  стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и  затрат времени. Поскольку функции  стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование соответствующего отношения к нему руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования -это постоянное внимание к нему со стороны руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, освоению новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

47. Стратегический контроллинг,  определение. Отличие  стратегического  и тактического  контроллинга.

Стратегический  контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая  координирует функции стратегического  анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в  целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1. контроль процесса реализации общей стратегии;
2. становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
3. мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
4. первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
5. первичная фиксация критических стратегических позиций организации;
6. участие в подстановке стратегических целей;
7. участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
8. координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается  в том, что первый ориентируется  на тенденции будущего периода, а  второй — на настоящий период.

Вместе  с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный  контроллинг достаточно тесно взаимодействует  друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.

48. Ключевые функции  отдела стратегического  развития.

1. Становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента.

2. Постановка определенных стратегических позиций - как постоянных элементов профессиональной деятельности – в различных специализированных (функциональных) в том числе:

   1) в службе маркетинга;

   2) в службе планирования;

   3) в производственном звене,

   4) в службе развития персона

   5) в финансовой службе;

   6) в информационной службе;

   7) в подразделении НИОКР;

   8) в подразделении, отвечающем за  развитие инфраструктуры организации.

3. Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной корпоративной стратегии.

4. Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой корпоративной стратегии.

5. Коррекция первой и последующих редакций корпоративной стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии.