Стратегическое планирование. Ответы

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое  число их разновидностей:

По способу  реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия – система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;
• внешняя – система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости  от условий внешней среды:

• определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;
• определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;
• определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);
• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости  от базы стратегии:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;
• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;
• стратегия, движимая амбициями.

В зависимости  от механизма разработки и формализации:

• интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);
• авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);
• классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);
• спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости  от целей и средств:

• стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;
• стратегия стимулирования – поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;
• стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости  от ориентиров корпоративной стратегии:

• инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;
• стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества”;
• стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости  от объекта:

• децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;
• централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости  от стадии развития организации: стратегии  на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости  от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие  стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического  анализа (чтобы результаты не оказывали  “давления” на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный  портфель альтернативных стратегий  подлежит дальнейшему анализу с  целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив – оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии – они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства.

Далее необходимо провести оценку выбранной  стратегии, главным критерием которой  является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается  соответствие стратегии требованиям  внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

После этого разрабатываются механизмы  реализации стратегии. В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие: определение  технологий реализации стратегии, в  том числе формирование необходимой мотивации персонала; детализация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов); организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредством  осуществления целого комплекса  мероприятий, объединенных в плане  работы с персоналом. Главная цель разработки стратегического плана – определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи  осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что  конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.

45. Финансовая стратегия, структура.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности  предприятий, а также ответственности  за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая  стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия  денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы  практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Теория  финансовой стратегии исследует  объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает  способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая  стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение  прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая  стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся  на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Таблица 6.1 Структура среднесрочного финансового  плана

46. Реализация стратегии,  оценка эффективности  стратегии

Выработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Эта  сложная и трудоемкая работа приобретает  смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности предприятия, но не главным ее результатом. Главным является определение целей стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие предприятию во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств. На рис. представлена концептуальная схема системы планов, которые должно разрабатывать предприятие в условиях рыночной экономики.

Основная  предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный  вывод теории управления - «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная  система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планирования должна быть такой же сложной, как само предприятие и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно  из схемы (рис.), на современном предприятии  должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

Основные  направления деятельности, главным  содержанием которых является стратегия  на обозримое будущее - 10-15 лет, иногда и более.

Планы развития предприятия на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического  планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность предприятия.

Программы и планы-проекты, которые носят  целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и т.д.