По  периодам разработки выделяют краткосрочные (до года), среднесрочные (2-3 года) и долгосрочные (5 и более лет) стратегии.

     Краткосрочные стратегии позволяют использовать стратегические фазы развития в короткий период и в условиях быстрых изменений (быстрее, чем реакция торгового  предприятия) являются единственно возможным для реализации. Такие стратегии были основными в предыдущий период реформ, когда «изменение условий игры» государством происходило непредсказуемо. [5, с.386]

     В настоящее время относительной  стабилизации торговым предприятиями  стали использоваться среднесрочные и, реже, долгосрочные стратегии. Именно их можно назвать в полной мере стратегиями развития, в то время как краткосрочные стратегии относятся к стратегиям выживания.

     Базовыми  конкурентными стратегиями, которые  могут использоваться в торговле, являются стратегии, опирающиеся на два вида конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам (лидерство в минимизации систем издержек) и дифференциация (создание отличительных свобод). При соединении с рыночной сферой (глобальный или специализированный рынок) получают четыре базовые конкурентные стратегии, известные в стратегическом менеджменте.

     При практическом применении базовых конкурентных стратегий специалисты рекомендуют  строго придерживаться правила: из четырех базовых конкурентных стратегий на конкретном сегменте рынка (для сферы услуг, к которой относятся турфирмы, они достаточно локализованы) данного продукта – товара в данный период времени (т.е. по конкретной бизнес-позиции) – может выбираться и применяться только одна базовая конкурентная стратегия. [10, с.87] Т.е., если торговое предприятие ориентируется на лидерство по издержкам, то ему рекомендуется в рамках созданной торговой марки и имиджа «дешевых товаров» предлагать «эксклюзивные, элитные продукты».

     Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию торговли, все этапы преодоления стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординировано. При этом малые торговые предприятия отличаются от средних и тем более крупных своими возможностями в исследовании режима привлечения квалифицированного персонала к проработке стратегии по рассмотрению и полной оценке различных вариантов и определения совокупности необходимых показателей для планирования и реализации стратегии.

1.4 Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса

     В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. [10,6]. Отечественные и международные аналитики считают, что российский бизнес вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии необходимо предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, а также директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы формирование новых целевых установок и интересов предприятия.

     Быстрые изменения внешней среды отечественных  предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и непредсказуемом окружении, следовательно, нуждающемся в стратегическом менеджменте. [5, с.86]

     Финансово-экономический  кризис 1998 г. нанес особо ощутимый удар как раз по тем предприятиям, которые были вовлечены в операции финансовых пирамид. Он заставил в первую очередь предприятия среднего и малого бизнеса стремиться к максимизации своей выгоды за счет минимизации риска в долгосрочной перспективе. Такой путь открывается только тогда, когда предприятие начинает заниматься стратегическим планированием.

     Наметились  признаки некоторого экономического роста, достигнута политическая стабильность, вырисовываются контуры государственной промышленной политики, уточняются основные параметры среднесрочной программы социально-экономического развития страны.

     Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами, которые должны перейти к устойчивому и эффективному состоянию. [7, с.25]

     Следующей важной предпосылкой развития стратегического  менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, а когда стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукции глобальных фирм - Mars, Siemens, Sony, L´Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е., разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. [2]

     Таким образом, у директоров российских компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития долгосрочной перспективы. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались своего рода в информационном вакууме. С другой стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направления развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных предпринимателей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом [10 с.126].

     Изначально  стратегическое планирование, а затем весь арсенал из различных видов стратегического менеджмента был нацелен на конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жестокой конкурентной борьбы, характерной для рыночной экономики.

     Существует  множество путей конкуренции  и стратегий предпринимателей: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии должны быть конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предпринимательской структуры.

     Обобщенное  понятие конкурентоспособности  формулируют следующим образом: конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует  экономическую ситуацию, включая  проектные, производственные, распределительные  и потребительские аспекты результатов экономической деятельности [3, с.49]. Конкурентоспособность присуща элементам экономической системы, однако, особенно в торговом предпринимательстве, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка.

     Очевидно, что конкурентоспособными фирмами  и организациями могут быть те, которые функционируют эффективно, предоставляя потребителям конкурентоспособные, необходимые им товары и услуги.

     Конкурентоспособность торгового предприятия - это характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от других конкурентных фирм, обслуживающих ту же населенную территорию по уровню обслуживания и степени удовлетворения потребности людей в своем спектре, своей «торговой ниши» и по эффективности торговой деятельности. Конкурентоспособность торгового предприятия характеризуется возможностью и динамикой его приспособления к условиям жесткой рыночной конкуренции. [2, с.26]

     Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов как:

• качество обслуживании покупателей;
• вид продаваемого товара;
• торгово-закупочные цены на продаваемые товары;
• емкость рынка (количество ежегодных продаж);
• легкость доступа на рынок;
• однородность рынка;
• конкурентные позиции торговых предприятий, уже работающих на рынке;
• возможность технических новшеств в отрасли и др.

     Поскольку конкуренция торговых предприятий  на рынке принимает вид конкуренции  самой продукции (кроме «фирменных магазинов»), то свойства, сообщаемые продукции изготовленных предприятием, не имеют решающей роли. Они более важны для оптовых поставщиков, которые предоставляют товары в кредит, на реализацию или предоставляют существенные скидки постоянным клиентам.

     Конкуренция выступает как высшая побудительная сила, которая заставляет тортовые предприятия повышать качество обслуживания, снижение цены на продаваемые товары и затраты на торгово-закупочную деятельность, повышать производительность труда. [8, с.6-7]

     Таким образом, рассмотрев понятие о конкурентоспособности торговых предприятий, можно сделать следующие выводы:

     1) под конкурентоспособностью понимают:

• свойство объекта, характеризующееся степенью реального потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке;
• способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;
• характеристику, которая выражает отличия развития данной торговой фирмы от развития конкурентных фирм по уровню качества обслуживания и степени удовлетворения «своими» товарами потребности людей, а так же эффективности производственной деятельности;

     2) к коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

• ценовые показатели;
• показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;
• показатели, характеризующие особенности действующей на режим налоговой и таможенной систем;
• показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий;

     3) к организационным условиям относят:

• обеспечение максимально возможного приближения продавцов к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;
• доставка товара до места потребления не только крупным оптом, но и мелкими партиями через складские предприятия;
• грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;
• расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям: гарантийным и послегарантийным обслуживанием.

     Система стратегического менеджмента может помочь руководителю предвидеть тенденции развития бизнеса и изменения конкурентных ситуаций на обслуживаемом рынке; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения особенно потребителей; делать стратегический выбор и реализовать стратегию.

     Специальные методы и приемы стратегического  менеджмента помогают руководителям  оценить и проанализировать различные  виды ситуаций, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Разработка стратегии развития турфирмы «ДЕДДИ»

2.1. Характеристика организации «ДЕДДИ»

    В качестве объекта исследования я  выбрала турфирму ООО «ДЕДДИ». Данная турфирма расположена в г. Иркутск, на улице Красноказачья 115, имеет удобные подъездные пути, что способствует большей проходимости клиентов.

    Туристическая фирма «ДЕДДИ» - была основана в 2006 году, через год был открыт филиал турфирмы в Калининграде. На настоящий момент Туристическая фирма «ДЕДДИ» - это развитая сеть представительств, работающих в Иркутске, отправляющая своих клиентов отдыхать в более чем сорок стран мира круглый год. «Наши опытные менеджеры учтут все ваши пожелания и превратят ваш отдых в настоящий рай или сделают бизнес-поездку еще удобнее».

    Основные  виды деятельности данного предприятия:  

    1.Выездной  туризм (групповые и индивидуальные  туры на курорты Средиземноморья,  в столицы Европы, на горнолыжные  курорты, и по экзотическим  направлениям).