Учет  растущих потребностей потребителей:

    А) Повышение уровня сервиса.

    Б) Повышение доступности качественного  отдыха для клиентов:

    увеличение  потока туристов;

    В) Повышение коэффициента загрузки гостиниц. Увеличение поездок.

    Увеличение  объема продаж. Повышение надежности предоставляемых услуг. Повышение безопасности туристов. Повышение квалификации персонала. Сокращение числа убыточных программ или программ дающих минимальный процент комиссии. 
 
 
 

Главная стратегическая цель:

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Анализ стратегических альтернатив

 
 
 

    Наиболее  точно выбрать и оценить планируемую  стратегию возможно с помощью  матричного подхода. В данной матрице  используются два критерия: темп роста  целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

темпы

роста

рынка

                      Доля на рынке

    Вывод: турфирма «ДЕДДИ» относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку фирма имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО «ДЕДДИ» готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового офиса с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

2.4.1. Анализ стратегий  конкуренции

    Так как фирма располагается не далеко от центра города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов к центру города, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение  «ДЕДДИ» довольно выгодно, т. к. по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией:

    «Гранд  Байкал» и «Солярис трэвл»

    В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов  провести невозможно.

    «Гранд  Байкал»

    Стратегические намерения: лидировать на рынке.

    Масштаб конкуренции: местный

    Цели  в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых  мероприятий, с целью привлечения  большего количества посетителей.

    Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

    Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

    Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный  имидж, известность,

    Слабые  стороны: высокий средний счёт

    «Солярис  трэвл»

    Стратегические  намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

    Масштаб конкуренции: местный

    Цели  в борьбе за долю рынка: укреплять  существующую позицию.

    Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

    Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

    Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение – около университета

    Слабые  стороны: мало места для парковки

    Используя поверхностные данные определим  базовые стратегии конкурентов:

    «Гранд  Байкал» использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

    «Солярис  трэвл» использует стратегию фокусировки  на дифференциации.

2.4.2. Анализ стратегий  развития организации

    Эта часть конкурентного анализа  делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае турфирма) в отрасли.

    Портер  предложил использовать для конкурентного  анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

    Соперничество между функционирующими организациями.

    Количество  и размер компаний в отрасли.

    В качестве основных конкурентов рассмотрим:

    «Гранд  Байкал» и «Солярис трэвл»»

    Степень дифференцированности продукта в отрасли: средняя

    Барьеры входа: достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом

    Темпы роста отрасли: высокие и составляют 10% в год

    Угроза  появления новых фирм существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством  ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

    Сила  реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.

    Угроза  со стороны товара - заменителя.

    Тут необходимо отметить, что практически  все фирмы, продают подобные путевки, поэтому этот фактор значительно  влияет на конкуренцию. Необходимо действительно качественное обслуживание, чтобы потребитель не захотел его заменить другим

    Конкурентная  сила поставщиков:

    Количество  и размер поставщиков.

    ООО «Тез тур » крупный поставщик

    ООО «Капитал тур» крупный

    ООО «Пегас туристик» средний

    Только  крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.

    Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению  передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.

    Дифференциация  товара поставщика. Товар имеет среднюю  степень дифференциации.

    Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.

    Важность  организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством  подобных организаций. Степень важности равна 

    Сила  влияния потребителей.

    Количество  и размер. В основном это менеджеры  среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения фирм.

    Вертикальная  интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного  влияния.

    Дифференцированность  товара. Товар имеет среднюю степень  дифференциации.

    Важность  производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к в районе расположения фирмы нет подобного уровня заведений, к тому же рядом расположен салон красоты и рынок.

    Вывод: Наблюдается достаточно высокое  конкурентное соперничество между  действующими организациями . Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния . Существует угроза со стороны товара-заменителя . Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

    Необходимо  разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения  и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

2.5. Выбор стратегии

    Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

    При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

    какой бизнес прекратить;

    какой бизнес продолжить;

    в какой бизнес перейти.

    При этом внимание концентрируется на том:

    что организация делает и чего не делает;

    что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

    Из  всего множества существующих типов  стратегий для анализируемого предприятия  я предлагаю использовать стратегию  изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

    Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.