Роль  и методы стратегического  планирования

С общеэкономической  точки зрения планирование -- это  механизм, который во внутрифирменной  деятельности (внутри гостиницы) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным  координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Успех предпринимательской  деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в  первую очередь тем, насколько тщательно  продуманы и определены цели бизнеса  и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование -- способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В зависимости  от размеров предприятия, характера  поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

· долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и  предусматривающее формирование перспективных  целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

· среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные  планы по сравнению с долгосрочными  более подробны, содержат большое  число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;

· краткосрочное, или текущее, -- рассчитано на срок до одного года.

Методология стратегического  планирования, совокупность важнейших  теоретических принципов и методов, используемых в процессе составления  планов, дает ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели  развития соответствующего объекта  стратегического планирования?

2. Какие подходы  к решению проблем стратегического  планирования использовать?

3. С помощью  какой системы показателей можно  обеспечить оптимизацию стратегических  планов?

Под методом  стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:

· экспертный метод, основанный на использовании косвенной  и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

· метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической  действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с  целью определения прогрессивных  тенденций развития;

· метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;

· балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности  взаимосвязанных показателей;

· экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

· метод системного анализа и синтеза, заключающийся  в разложении явлений на составные  части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

Методологические  подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с  помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и  планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

Так как стратегическое планирование является центральным  элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:

· принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы  в хозяйственной деятельности, в  том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

· принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;

· принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.

РОЛЬ И МЕСТО  БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Планирование  является основой для решений  руководства предприятия. Управленческое решение может, как улучшить состояние  предприятия, так и ухудшить его — ошибочное решение. Задача руководителя — действовать более рационально и систематизировано. Для достижения успешной деятельности предприятия руководителю важно не только глубокое знание общих законов, но и проявление внимания к деталям, умение ставить конкурентов в трудное положение созданием нестандартной ситуации, быстрое реагирование на изменяющиеся условия и использование открывающихся возможностей.

Анализ управленческих решений предполагает расчленение  той или иной сложной проблемы на подпроблемы, легче поддающиеся логическому и интуитивному рассмотрению. Результаты исследования каждой из подпроблем интегрируются, что позволяет глубже исследовать проблему в целом. Чем же объяснить возникновение управленческих задач сложного характера? Одна из причин заключается в том, что в экономике рассматриваемые факторы (производственные, коммерческие, финансовые и пр.) находятся в сложной взаимозависимости. В качестве примера можно привести каузальную (причинно-следственную) схему факторов, учитываемых при управлении проектом в области создания коммерческой недвижимости — строительства жилого комплекса (см. рис.1).

Основной целью  такого проекта является получение  максимальной рентабельности, что достигается  оптимальным балансом между затратами  на строительство (как основной составляющей затрат в подобных проектах) и возможной ценой реализации/продажи объекта. При этом инициатор проекта должен учитывать такие взаимосвязанные факторы как расположение площадки под строительство (и требования к возможному объекту на данной площадке), варианты исполнения объекта (варианты эскизного проекта), его оборудования и пр. На схеме стрелками показаны связи между факторами, а знак над стрелкой — указывает направление влияния: знак «+» — усиление/увеличение; знак «-» — ослабление/уменьшение зависимого фактора; знак «+/-» указывает, что влияние может быть различным, в зависимости от параметров воздействующего фактора. Например, строительство домов со встроенными гаражами  

(о чем есть  соответствующие постановления  в некоторых регионах — например, в Москве) одновременно приводит  как к увеличению стоимости  строительства (требуется закупать  дополнительное оборудование и  т.п.), так и к росту привлекательности таких домов для населения (растет престиж застройки).

Разработка  оперативных планов производства

• Разместил(а) Юрий, Март 13, 2011 в 9:00pm
• Просмотр блога

В оперативном  планировании производства в зависимости  от разрабатываемых показателей  применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также  их разновидности: объемно-календарный  и объемно-динамический. 
 
Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день, час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия. 
 
Календарный метод применяется для планирования конкретных вре-менных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени. 
 
Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. 
 
Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции. Этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. 
 
Оперативный учет и контроль производства 
 
Оперативно-производственное планирование включает в себя не только доведение производственных заданий до всех подразделений и рабочих мест. Неотъемлемой частью оперативно-производственного планирования является оперативное диспетчирование и регулирование производства в ходе выполнения заданий. В процессе диспетчерского регулирования осуществляется: 
 
- непрерывный контроль над выполнением планов-графиков произ-водств; 
 
- координирование работы сопряженных подразделений предприятия; 
 
- ликвидация последствий, возникающих из-за отклонения от установ-ленного регламента работы. 
 
Главная задача диспетчерского аппарата – контроль за выполнением плана. Необходимо контролировать не только общий объем, но и номенклатуру изготовляемой продукции, ее количество, комплектность и сроки. Отправным пунктом для работы диспетчерского аппарата при решении данной задачи служит плановое задание в виде оперативной программы или календарного плана-графика. 
 
Работа диспетчерского аппарата должна носить профилактический ха-рактер. Как правило, основной документ, по которому ведет свою работу диспетчер – это сменно-суточное задание по выпуску готовых изделий и по межцеховым передачам. В разрезе сменно-суточного плана дежурный дис-петчер решает все производственные вопросы межцехового характера, которые не могут быть разрешены цехами самостоятельно. Указания диспетчера, связанные с выполнением сменно-суточного задания, являются обязательными для руководителей подразделений предприятий, чью деятельность охватывает диспетчерская служба. 
 
Диспетчирование на предприятии как завершающий элемент всей си-стемы планирования обеспечивает ритмичность производства. 
 
Система диспетчерского регулирования производства является эффективным планово-экономическим средством производственного менеджмента при соблюдении следующих основных условий: 
 
1) применение прогрессивных календарно-плановых нормативов в процессе разработки оперативных планов; 
 
2) обоснование оптимальных планово-экономических показателей производственной деятельности предприятия; 
 
3) проведение непрерывного наблюдения и контроля за ходом выполнения оперативных планов-графиков; 
 
4) принятие своевременных оперативных решений о совершенствова-нии организационно-производственной и планово-управленческой деятельности; 
 
5) наличие необходимых профессиональных знаний и умений и высо-кой ответственности персонала всех планово-экономических и производ-ственно-диспетчерских служб предприятия; 
 
6) использование современной компьютерной техники на всех стадиях разработки и контроля оперативно-календарных планов; 
 
7) предоставление необходимой самостоятельности и закрепление требуемой ответственности работникам плановых и производственных подразделений; 
 
8) применение соответствующей мотивации и стимулирования персо-нала за достижение высоких конечных результатов производственно-экономической деятельности.  
 

17-3. ПЛАНИРОВАНИЕ  РЕМОНТНЫХ РАБОТ. 
КОНТРОЛЬ ЗА ИХ ВЫПОЛНЕНИЕМ 
Основным документом, по которому организуется работа по осуществлению планово-предупредительного ремонта всего эксплуатируемого (в том числе и резервного) энергетического оборудования и сетей, является годовой план ППР энергетического хозяйства предприятия, на основе которого определяется потребность в ремонтно-эксплуатационном персонале, в материалах, запасных частях, в покупных комплектующих изделиях. Он составляется с охватом каждой единицы оборудования и участка сети, группировкой их по классам и группам (см. табл. П1-2) и служит основой для составления годовой сметы на ремонт и эксплуатацию энергетического оборудования и сетей, смет цеховых расходов. 
Данные годового плана ППР учитываются в оперативных планах производства для расчета количества технологического оборудования и размеров задела на тех или других технологических операциях во избежание нарушения ритма производства при ремонтах энергетического оборудования и сетей. 
Основой для составления годового плана ППР служат приведенные в предыдущих главах книги нормативы системы ППР и ремонтные картотеки. 
Ремонт оборудования и сетей с сезонной нагрузкой (котельные, бойлерные, холодильные, насосные установки, системы кондиционирования воздуха, тепло- и холодопроводы и т. п.) предусматривается на период их наименьшей загрузки с целью исключения или сведения до минимума производственных потерь, связанных с простоем из-за ремонта, и обеспечения их готовности к периоду наибольшей нагрузки. Для своевременного ремонта такого оборудования или сети они могут включаться и в планы работы по подготовке к зиме, а для некоторых производств в планы подготовки к лету, к паводку и т. д. При значительных сезонных работах в графике ППРОСПЭ их планирование производится таким образом, чтобы создать равномерную загрузку ремонтных подразделений (цехов, участков, бригад) по году. 
Для резервного оборудования вместо ремонтов в те же сроки планируются осмотры, во время которых при необходимости производится его переконсервация. Трудоемкость осмотров резервного оборудования принимается 25% трудоемкости текущего ремонта. 
С целью увязки сроков ремонта электрической части технологического оборудования годовой план-график ППРОСПЭ согласовывается с главным механиком предприятия. При необходимости использования услуг службы главного механика в ремонте энергетического оборудования и сетей плановые сроки их ремонта согласовываются с ОГМ. Такая увязка необходима для расчета мощности всех ремонтных подразделений и для календарного планирования их загрузки. Сроки ремонта основного энергетического оборудования, лимитирующего выполнение производственной программы, кроме того, согласовываются с плановым отделом предприятия. 
Годовой план-график ППРОСПЭ утверждается главным энергетиком предприятия. 
На основании плана-графика ППРОСПЭ составляется и утверждается главным инженером предприятия годовой сводный план ППР энергетического оборудования и сетей (см. табл. П1-3). 
Документом для ремонта является месячный план-отчет ППРОСПЭ, утверждаемый главным энергетиком по каждому ремонтному и ремонтно-эксплуатационному участку. Проект месячного плана ППРОСПЭ (см. П1-4) составляется каждым, ремонтным и ремонтно-эксплуатационным участком на основании годового плана-графика ППР с использованием ремонтной картотеки и представляется через руководство цеха на рассмотрение в бюро ППР отдела главного энергетика не позднее чем за 10 дней до-начала планируемого месяца. План согласовывается с главным механиком предприятия и с начальниками цехов, входящих в обслуживаемый участок. 
В месячном плане-отчете календарные сроки производства ППР отдельных единиц оборудования и участков сети могут не совпадать со сроками, запланированными в годовом плане-графике ППР. Это может вызываться условиями работы производственных подразделений, фактическим состоянием данного оборудования или сети, выявленным при предшествующих текущих ремонтах и осмотрах, на основании заключения эксплуатационного персонала, осуществляющего техническое обслуживание указанного оборудования или сети, или определенным средствами технической диагностики.