Стратегический менеджмент

1.Получение необходимой  планово-прогнозируемой информации.

2.Выявление сильных  и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

PEST-анализ:

В состав компонентов  макроокружения входят:

1.Экономический  компонент: За счет усовершенствования структуры предприятия и качества продукции, выпускаемой компанией - предприятие активно развивается.

2.Политическую  компоненту макроокружения организации  на данном этапе времени в  целом можно охарактеризовать  как стабильную.

Правовая составляющая ОАО «Dress Code» -это Конституция РФ, законы и подзаконные акты, Трудовой кодекс, Гражданский кодекс, потребительские законы, а также Устав Предприятия.

 

3.Социальная  составляющая характеризуется следующими  тенденциями:

• В Северо-Западном регионе улучшается демографическая ситуация;
• Минимальный размер оплаты труда 8 000 руб;
• Спорт в регионе становится с каждым годом все более актуальным.

 

• 4.Технологическая  компонента улучшается с каждым  годом за счет улучшения технологической  базы ОАО,
• активно внедряются новейшие технологии, которые сокращают количество используемых ресурсов и улучшают качество продукции, что приводит к снижению себестоимости товара;
• наличие опытных маркетологов
• влияние интернета, способность быстро диферсифицировать часть продукции

.

При анализе  микроокружения можно выделить следующие элементы:

1.Потребителя-специфика  производимого продукта такова, что потребителями являются мужчины и женщины 18-60 лет, а также подростки и дети. По статистике продукцию ОАО «Dress Code» приобретают в среднем 10-15 млн. людей  в год.

2.Поставщики дорогостоящего и современного оборудования для наших заводов являются зарубежные фирмы (Германия, Финляндия, Швейцария).

3.Рынок рабочей  силы: В настоящее время ОАО «Dress Code»  насыщен кадрами для работы на предприятии. Фирма постоянно ведет переподготовку, переквалификацию кадров и не имеет проблем с ценными кадрами. Мы предоставляем прохождение практики и дальнейшее устройство на вакантную должность. Проводим тренинги по повышению квалификации

4.Существует  несколько непосредственных конкурентов  –ОАО «Adidas»,ОАО «Bilecee», ОАО «Mango».Приход таких компаний на рынок кардинально меняет конкурентную ситуацию. За счет масштаба и разрекламированного бренда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета и как следствие могут снижать цену на товар, что приводит к жесткой конкурентной борьбе. Это стимулирует ОАО «Dress Code» на развитие(разработка рекламных компаний, укрепление отношений с поставщиками, снижение цен, исполнение более совершенного оборудования). 

4. Анализ сильных  и слабых сторон  предприятия, оценка  угроз и возможностей.

Для анализа  слабых и сильных сторон предприятия и для оценки угроз и возможностей используется SWOT-анализ.

Для анализа  сильных и слабых сторон воспользуемся таблицей.

 

5. Разработка и оценка  стратегических альтернатив.

ОАО «Dress Code» -молодая компания, находящаяся на этапе становления и развития. Поэтому  Базовой стратегией данного предприятия является стратегия роста, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Проведя маркетинговые исследования предприятие выбирает 3 альтернативные деловые стратегии для достижения конкурентных преимуществ:

1.Лидерство по издержкам. Стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на производство, его массовости и как следствие более низких привлекательных цен.

2.Дифференциация продукта. Стратегия основывается на придании продукта отличительных свойств, важных для покупателей. (прочный, качественный материал, в котором используются только экологически чистые компоненты)

3. Стратегия фокусирования  подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требовании сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

6.Выбор  стратегии.

Выбop cтpaтeгии - цeнтpaльный  мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния.

Рынок одежды для спорта и отдыха, где работает ОАО «Dress Code» стремительно развивается и конкуренция становится жестче. Конкуренты, которые давно работают на данном рынке уже раскрутили свой бренд и могут предложить более выгодную цену и уже.

Предприятие для  получения более высоких результатов разработало комбинацию двух альтернативных стратегий – лидерства по издержкам ( предприятие имеет оптимальные размеры производства, развитость сбытовой сети и использует ресурсно-сберегательные технологии) и продуктовую дифференциацию (прочный, качественный материал, в котором используются только экологически чистые компоненты, выпуск одежды, а также обуви и др. спортивной одежды) 

 

7.Определение мероприятий, позволяющих реализовать выбранную стратегию.

ОАО «Dress Code» для развития на рынке спортивной продукции выбрало два направления достижения конкурентных преимуществ -лидерство по издержкам и продуктовая дифференциация.

Для каждого  из этих направлений были разработаны ряд мероприятий.

Минимизацию издержек мы получаем благодаря мероприятиям:

1. Обеспечение устойчивого экономического роста торговой деятельности – этим непосредственно занимается Совет Директоров, состоящий из высокопрофессиональных менеджеров.
2. Обеспечение конкурентоспособности по основным товарам и товарным группам и организации в целом.

Проведение анализа деятельности и развития конкурентов, их потребителей, поставщиков, сравнение их с ОАО «Dress Code» экономическим отделом.

Наблюдение за активами и пассивами компании, уровнем цен на акции проводится бухгалтерским отделом.

3. ускорение оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы (производится благодаря понижению цены на товар и в связи с этим его более быстрой окупаемости)
4. формирование ассортимента, обеспечивающего конкурентные преимущества по сравнению с другими торговыми единицами. Создание нескольких видов и серий продукта, подразделяющихся по возрастным, индивидуальным характеристикам. Такие как:

• серия «Small kid»- одежда для детей;
• серия «Junior» - одежда для
• серия «All» - одежда для спорта и отдыха для взрослых 18-60 лет;

5. Повышение производительности труда происходит за счет программы мотиваций менеджерами отделов:

• поощрение работников в денежном эквиваленте;
• повышение по карьерной лестнице;
• бесплатная переквалификация, переподготовка, учения;
• повышение корпоративного духа, путем проведения корпоративов и за счет ежемесячных игр типа Team Building
• способность развивать свой бизнес внутри компании, благодаря развитой сети дистрибьюторов;
• поддержание благоприятных условий труда.

6. Эффективное использование торговых площадей.

Благодаря сотрудничеству с агентствами по недвижимости предприятие находит  экономически выгодно расположенные  точки с большим потоком людей  в центральных городах России и ближнего зарубежья для быстрого сбыта продукции.

7. Внедрение новых технологий и достижений научно-технического прогресса. Компания сотрудничает с немецкими поставщиками новейшего высокотехнологичного и экономичного оборудования, что позволяет производить наиболее качественный продукт без лишних затрат.

8.  Лимитирование расходов топлива, электроэнергии, горючего и др. экономия транспортных расходов (заключение договоров с поставщиками товаров, определение оптимальных партий и частоты завоза товаров и т. д.)

Предусмотренные меры в реальности способствуют решению задач по рациональному хозяйствованию.

Для придания производимым продуктам уникальности ОАО «Dress Code» необходимо реализовать:

1. Разработка дизайна продукции ведется командой профессиональных дизайнеров и психологов, которые разрабатывают правильные комбинации цветов, а также придают форму повышающую комфортабельность при носке продукции.
2. Рекламные кампании разрабатываются отделом по рекламе фирмы.Договора заключаются с журналами «Лыжный спорт», «Man’s Healths», «Sport»; компьютерными сетями («Одноклассники», «ВКонтакте»).

 

8.Оценка  стратегий.

Оценка оправданности  риска от использования комбинации двух деловых стратегий – минимизации  издержек и дифференциации продукта производится по трем направлениям:

1. Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегий.

Благодаря немецким и швейцарским оборудованиям производство продукции обходится минимальными затратами, что дает возможность предлагать продукт на рынке по более низкой цене. Провал данной стратегии может привести к возрастанию издержек и потере лидерских позиций на рынке.

2. Несмотря на сложность и рисковый характер комбинации двух стратегий, таких как минимизация по издержкам и продуктовая дифференциация - такой способ достижения конкурентных преимуществ наиболее оптимален и может привести к получению наибольшей прибыли и захвата большей части рынка благодаря уникальности товара в совокупности с приемлемой ценой.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Задание № 3

    Какой вид конкурентного преимущества и какая рыночная сфера соответствует указанной базовой конкурентной стратегии (поставить крестик на пересечении соответствующей строки и столбца и обосновать свой выбор).