Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления

Недостатки  дивизиональной структуры:

а)  Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

б) Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.  
 в) Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют придти в упадок.

2. ПРИМЕНЕНИЕ  РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКЕ

2.1. Организационные структуры компаний  в международной практике

 

В настоящее  время наиболее популярными за рубежом  считаются дивизиональные структуры. Классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Впервые дивизиональные структуры управления появились  в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', а наибольшее распространение  они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного  типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана  в космической отрасли, применялась  в электронной промышленности и  в областях высоких технологий. Данные фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной проектная организация. Для того, чтобы использовать преимущества и проектных, и функциональных структур, такие фирмы, как “Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл” и “Шелл Ойл” провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В итоге была создана новая структура, получившая название матричной. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Еще одним примером децентрализации и дивизионализации управления служит компания “Хьюлетт-Паккард”. Компания была создана в 1938 году и  в настоящее время является одной из крупнейших в США. В 1994 году объем торговли компании составил 25 миллиардов долларов. На первое января 1995 года в компании работало 98400 человек. “Хьюлетт-Паккард” производит многономенклатурную продукцию, основные ее направления: компьютеры, цветные сканеры, принтеры, электронные калькуляторы.

В “Хьюлетт-Паккард” отказались от организации работы, когда руководитель дает сверху команду, и она опускается до рядового исполнителя  и без оговорок им исполняется. Руководство  компании считает, что гораздо больших успехов можно достичь, ориентируясь на людей и предоставляя им инициативу, позволяя им самим проявлять гибкость в работе и использовать методы, которые они считают нужными для выполнения заданий.

В связи с  ростом компании руководство “Хьюлетт-Паккард” начало проводить политику децентрализации. В компании пришли к выводу, что число постоянных работников в дочерних фирмах не должно превышать 1500 человек. Предприятие с численностью работников более 1500 человек начинает испытывать трудности в управлении, а работники начинают терять ощущение своей причастности к производству конкретной продукции.

Исходя из этого, предприятие, в котором занято 1500 человек, делится на части, причем каждой отделившейся части предоставляются  соответствующие права и ответственность. Отпочковавшимся предприятиям, как правило, предоставляется отдельная территория поблизости от головной организации. Несмотря на некоторые недостатки, масштабы децентрализации во всем мире (и особенно в США) достаточно велики в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении иерархией.

Глобализация  бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать организацию, в которой любая функция и  процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство в данном случае менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат  новые организационные структуры  управления: горизонтальные, сетевые и виртуальные корпорации и компании. Горизонтальные корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как “Вольво”, “Боинг”, “ДюПон” стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры. Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации:

- постепенное  сокращение числа задач, обусловленных  внутренними факторами, сдвиг  к наиболее полному удовлетворению  интересов заказчика. Такая организационная  структура горизонтальной корпорации  формируется вокруг базовых процессов  со специфическими целями в каждом из них (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;

- горизонтальная  корпорация представляет собой  плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

- выявляются  и устраняются работы, которые  не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит  минимизация деятельности внутри  каждого базового процесса;

- основными  единицами горизонтальной корпорации  становятся автономные межфункциональные  самоуправляемые рабочие группы (команды), каждая из которых имеет  определенную цель, осуществляет четкий контроль достижения этих целей. Подобные комплексные бригады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании;

- используется  минимально возможное количество  автономных групп (команд) для  осуществления соответствующих  базовых процессов;

- основным критерием  эффективности деятельности компании  становится не ее прибыльность  или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Переход к современным  методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Специалисты в области  менеджмента связывают будущее компаний именно с сетевыми структурами, которые используют абсолютно новые принципы менеджмента. Сетевые организации представляют собой либо сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании (примером может служить компания “Найк”), либо сети компаний, близких по масштабам. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания передает какое-то направление (или даже само производство продукции) внешним исполнителям. Сетевая модель одинаково подходит как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

Безусловный приоритет  в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов - прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

В целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной структуре. Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.

За последнее  время взгляды на организационные структуры существенно изменились и в наибольшей степени это коснулось дивизионального принципа.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или  географически удаленными предприятиями  и явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема - переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более  достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному  принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной. На наш взгляд, она более прогрессивна по сравнению с классической матричной структурой.

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании 3М, состоящей из 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

Например, компания "Nestle", которая была образована в Швейцарии, почувствовав необходимость  выхода на международный рынок, интернационализировала свою деятельность путем создания зарубежных отделений по всему миру. Организационная структура этой компании  базируется на географическом принципе, который предполагает ответственность менеджеров на местах за ведение дел, в то время как главное руководство удерживает в своих руках планирование и контроль. Все географические регионы, включая базовый (швейцарский) рынок, равноправны в организационномплане. Такая организация является эффективной для "Nestle" и других компаний с подобными продуктовыми линиями и рынками конечных потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Организационные структуры управления  на российских предприятиях

 

Актуальность выбора эффективной  структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Особенно актуальна  проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

Во-вторых, российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.