Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на  предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации  «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при  одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности   отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной  литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними  понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)  предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе  информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся   «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

 

1.2 Виды организационных  структур управления

 

Многообразие  функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим основным видам организационных структур: линейная, функциональная, линейно — функциональная, линейно — штабная, матричная, дивизиональная. Однако некоторые авторы выделяют также:

- партисипативные - организации, построенные на участии работников в управлении, но это относится скорее к политике предприятия, чем к организационной структуре; 

- виртуальные - неформальная сеть делового сотрудничества, не относящиеся к формальным организационным структурам;

- атомистические - гипотетические структуры, отсутствовать отношения прямой административной подчиненности, но они еще не существуют на практике, это только предсказание;

- адхократические - эдхократические (от латинского adhoc , что означает специальный, созданный для данной цели).  Адхократия - это одновременно и организационная структура управления и управленческий стиль. Основана на компетентности, дает высокую степень свободы работникам, преобладание горизонтальных неформальных связей. Тип организации наиболее эффективен  для организаций, где преобладает творческий стохастический характер деятельности;

- венчурные и инновационные  - модификации программно-целевых структур;

- модульные  - объединения предприятий-модулей, создаваемых вокруг крупных фирм (корпораций). 

В рамках данной курсовой мы рассмотрим только основные организационные структуры  управления.

1) Линейная  организационная структура - самая простая организационная структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии (Рисунок 1)

 

 

Рис. 1 Линейная организационная структура 

 

Линейная  организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

а) они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии, 

б) руководитель принимает решение,

в) принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

Экономическая эффективность линейных организационных  структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) – внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия, но ниже динамичность. 

Отсюда  и вытекает достаточно широкая область  применения линейных организационных  структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях.

Расширение  профиля работ предприятия с  линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как  ему будет все труднее и  труднее принимать правильные решения  по расширяющемуся кругу вопросов.

Увеличение  размера предприятия приводит к  увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.

Увеличение  динамичности рынка для предприятия  с линейной организацией приводит к  тому, что принимаемые решения  будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать.

Примерами предприятий с линейной организационной  структурой могут быть, например, для  малых предприятий Аудиторская  компания «Международный консалтинг и аудит», для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания» , для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России.

2) Функциональная  структура предполагает выделение  в организации отдельных подразделений, каждое из которых имеет четко определенные задачи и обязанности. Характеристики и особенности деятельности каждого подразделения соответствуют определенным сферам деятельности организации. Традиционные сферы деятельности - это управление маркетингом, НИОКР, производством, финансами, персоналом и многие другие.  Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

   В тех случаях когда размер всей организации или отдельных подразделения большой, то функциональные отделы разделяют на более мелкие функциональные подразделения. Сущность функционального подхода в данном случае состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации.

   Данная структура наиболее часто применяется на предприятиях с одним видом деятельности, что позволяет относительно четко соотнести стратегию и структуру. Она очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности. Пример функциональной структуры показано на рисунке 2.

  Рис. 2 Функциональная организационная структура

 

3) Линейно  — штабная структура представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Линейно — штабная организационная структура

 

При расширении профиля работ предприятия  с линейной организационной структурой руководителю все сложнее принимать  своевременные адекватные решения, так как он не может быть специалистом сразу по нескольким различным функциям, да и круг и число вопросов, требующих решения возрастает. Выходом из положения может явиться создание штаба руководителя, в который будут входить специалисты по основным функциям предприятия, а также юрист. Руководитель не берется за полную разработку возникающих вопросов, а передает их в штаб, который квалифицированно и своевременно готовит проекты решений, которые затем утверждаются, или, при необходимости, предварительно корректируются.

4) Линейно  — функциональная структура.

При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка руководителя опять же становится чрезмерной. Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений. 

Линейно — функциональная структура управления представляет собой наложение линейной структуры управления на функциональную. В ней имеется как линейная, так и функциональная ветвь подчиненности.

Линейный  руководитель высшего уровня осуществляет непосредственное управление линейными  руководителями нижнего уровня по вопросам производства. Функциональные звенья контролируют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности 
труда, фонду заработной платы, ритмичности, объему реализации, техническому уровню производства.

Функциональное  звено управляет линейными звеньями нижнего уровня в рамках своей компетенции (косвенное управление), через руководство функциональными исполнителями нижнего уровня. 

По  сравнению с линейной и линейно-штабной  организационным структурам еще  возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. Наибольшую эффективность проявляют линейно-функциональные организационные структуры в предприятиях среднего размера.

Однако при  дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к  матричным организационным структурам.

С точки  зрения повышения эффективности  предприятия линейно-функциональная организационная структура обеспечивает, по сравнению с линейной, снижение уровней иерархии в управлении на один уровень. Однако

Джеку Уэлчу, руководившего компанией General Electric с 1981 год по 2001 год удалось  снизить число уровней иерархии с 29 до 6, при этом сократил численность  с 440000 до 313000 человек и повысив  прибыль с 1,65 миллиарда долларов до 7,3 миллиардов долларов.  

 

Рис. 4 Линейно — функциональная структура

 

 

  Так что основной путь повышения эффективности предприятия  в условиях динамичной среды - это  снижение уровней иерархии и переход  к плоским организационным структурам.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры - это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС), а также небольшие и средние широкопрофильные предприятия, примером может служить, например, ОАО «Гидропресс».

5) Матричная  структура управления. Впервые матричная  структура управления появилась  на военной фирме "Universal Produkts", изготовляющей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную структуру управления.

В матричной  структуре управления функциональные специалисты, оставаясь работать в  функциональном отделе под руководством функционального руководителя, который  оценивает их деятельность и оплачивает труд, одновременно прикомандировываются к руководителю проекта, который непосредственно руководит ими, дает задания, координирует работу, премирует за хорошую работу по проекту.

Таким образом, по горизонтали создается  проектная организация 
производства, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение придает гибкость структуре, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой стороны — стабильность.

 

Рис. 5 Матричная организационная структура

По  сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления. Матричные организационные структуры могут быть не только двумерными, но и многомерными и обеспечивать высокую экономическую эффективность самых крупных предприятий. 
 Основная область применения –средние, крупные и очень крупные широкопрофильные предприятия. Примером матричной организационной структуры предприятия может быть, например, организационная структура  компании Тойота.

6) Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Они характеризуются полной ответственностью руководителей отделений  за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: