Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления

а) дивизионально-продуктовые структуры;

б) организационные  структуры, ориентированные на потребителя;

в) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (Рис. 6).

Рис. 6 Продуктовая дивизиональная структура

 

При создании организационных  структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Если  деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых  требуется использование различных  стратегий, то целесообразно формировать  дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, то есть применять дивизионально - региональную структуру. 
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально - региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 7 Региональная дивизиональная структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Преимущества  и недостатки различных организационных  структур управления

 

1) Линейная  структура управления. Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:  
 а)  в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;  
 б) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми  
необходимыми ресурсами;  
 в)  персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки  линейной структуры управления:  
 а)  к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;  
 б)  линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

2) Функциональная  организационная структура. 

Функциональная структура  имеет две ахиллесовы пяты: чрезмерная функциональная близорукость и разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям (соответственно подразделениям). Трудно достичь сильной стратегической координации внутри раздробленной функциональной бюрократии, которая предпочитает делать все самостоятельно, без вмешательства со стороны. Функциональные специалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на интересах компании, потребителей или отрасли. Сотрудники функциональных подразделений обычно отстаивают интересы своих отделов и лояльны ко всему, что происходит внутри своего коллектива. Существует тенденция, когда каждое функциональное подразделение проталкивает и принимает те решения, которые исходно выгодны им самим (хотя на словах это выглядит как самое лучшее для компании в целом). Все это создает организационную среду, где каждое функциональное подразделение выглядит как одиноко стоящая башня, что приводит к неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмерному числу уровней управления, авторитарному принятию решений и сужению перспектив.

Стратегические  преимущества:

а) высшее руководство  имеет возможность сосредоточиться  на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов;

б) в организации  достигается высокая эффективность работы за счет специализации;

в) высокое качество управления за счет уменьшения дублирования и улучшение координации в  функциональных отделах.

Стратегические  недостатки:

а) сложность  межфункциональных координации;

б) большая заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что может привести к межфункциональных конфликтов;

в) ответственность  за деятельность организации возлагается  на высшее руководство;

г) менеджеры  формируются как специалисты  и приобретают опыт в одном  функциональном отделе, что мешает развитию у них навыков системного подхода к решению проблем  и, соответственно, ограничивает подготовку в организации менеджеров, способных решать задачи стратегического управления на уровне организации.

3) Достоинства линейно - штабной структуры:

а) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

б) некоторая разгрузка высших руководителей;

в) возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

г) при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления;

д)  Поскольку в штат подразделения входят специалисты  в конкретных областях, организация  не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят  более продуманный характер.

Слабые  стороны линейно — штабной  структуры:

а) Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и  потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения.

Причиной данной проблемы может стать слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия, недостаточно сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и линейными подразделениями

Пути  разрешения данной проблемы: внедрение  системы мотивации, укрепление руководства.

б) Тенденции к чрезмерной централизации управления. Причина данной проблемы: отсутствие четкого делегирования полномочий.

в) Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.  
 4) Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

а) быстрое осуществление  действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

б) рациональное сочетание  линейных и функциональных взаимосвязей;

в) стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

г) единство и четкость распорядительства;

д) более высокая, чем в  линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

е) личная ответственность  каждого руководителя за результаты деятельности;

ж) профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Однако существуют и недостатки:

а) Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности по причине того, что  разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%

б) Недостаточная  для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений в следствие недостаточного разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Выход из этой ситуации — это четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

в) Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения. Причины этому и пути решения проблемы те же, что и выше.

г) Возникновение  внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном  развитии производства. Причины: слабое высшее руководство, отсутствие системы бюджетирования, слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия. Выход - усиление высшего руководства, внедрение системы бюджетирования и мотивации.

д) Разногласия  между линейными и функциональными  службами, противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов. Причиной этому может послужить неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами или недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов. Решение проблемы заключается в повышение квалификации менеджеров, четкое регламентирование инструкций и задач.

5) Матричная  организационная структура управления. Ее стратегические преимущества:

а) позволяет  уделять внимание каждому направлению стратегического развития;

б) обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости  и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения;

в) позволяет  принимать решение на основе принципа: «лучше для организации в целом»;

г) обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий.

Недостатки  матричной структуры:

а) ею очень сложно управлять;

б) трудно обеспечить баланс между двумя линиями  ответственности;

в) сильно разделенная ответственность может  затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени;

г) способствует развитию бюрократии в организации  и подрезает крылья предпринимательству.

К компаниям, использующим матричные структуры, относятся такие фирмы, как General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing и Dow Chemical. Однако во многих компаниях использование матричной структуры ограничивается ее применением в каких-то определенных областях (для определенных важных функций), а не распространяется на построения схемы управления компанией в целом.

Многие  компании и менеджеры остерегаются использовать матричные структуры  организации из-за слабого руководства. Это сложная для управления структура; людям трудно понять, перед кем  и за что отчитываться. Более того, поскольку матричная структура требует коммуникации и консенсуса, это может привести к перебоям в работе компании и даже остановке. Люди, работающие в одной сфере, вынуждены вести дела с людьми, работающими в другой сфере, и устанавливать связи и контакты, пробираясь через существующую внутри фирмы бюрократию. Действия могут быть парализованы, так как из-за разделения ответственности трудно действовать решительно, не обсудив предварительно предпринимаемые шаги с другими людьми и не получив одобрения. Много времени и энергии уходит на контакты и различные согласования. Ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений может привести к тому, что доходы от деятельности будут очень невелики. Но, несмотря на это, в некоторых случаях выигрыш от разрешения конфликтов, нахождения консенсуса и координации перевешивает указанные недостатки.

6) Дивизиональные  структуры.

Преимущества  дивизиональной структуры:

а) она  обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

б) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

в) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

г) более  тесная связь производства с потребителями. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.