Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления

В-третьих, серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу.

Иерархические (бюрократические) струк-туры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими  формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает  функциональное разделение управленческого  труда в подразделениях разных уровней  и сочетание линейного и функционального  принципов управления. Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР. В настоящее время она применяется в России на крупных и государственных предприятиях, за рубежом - в соединении с другими структурами.

Российские  собственники и директора предприятий только начинают осознавать значимость эффективной структуры управления. Большинство российских компаний нуждается в оздоровлении и модернизации управленческих структур.

Примером успешной деятельности предприятия с новой  организационной структурой управления в России является компания “Милликом”. Компания на глобальном уровне является виртуальной. Каждый из высших руководителей компании находится в своей стране. “Милликом” работает в России с 1992 года. У главы представительства в России есть небольшой штат, а руководитель, отвечающий за регион бывшего СССР, находится в Люксембурге и имеет четырех заместителей. Аппарат компании “Милликом” в 5-6 раз меньше аппарата обычной компании с подобным профилем деятельности, и во столько же раз эффективнее. Опыт компании свидетельствует о перспективности новых видов управленческих структур и о широком спектре их применения.

Таким образом, по мере внедрения новейших информационных технологий предприятия пересматривают свои структуры, делая акцент на самоорганизацию, доверие партнерам, полное удовлетворение запросов клиентов. Чем быстрее данный процесс придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.

Вечных или  идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически  значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией. 
 Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки; наилучшего способа организационного построения не существует. Функциональные организационные структуры были традиционно популярны среди компаний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция, между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.

Организационная структура управления по географическому  признаку пользуется популярностью  у компаний, работающих на различных  географических рынках или на обширных территориях. Децентрализованные хозяйственные подразделения — для компаний, ориентирующихся на несвязанную (непрофильную) диверсификацию. Матричные структуры хороши для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, то есть в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, функциональные отделы, проекты или венчурные предприятия, технологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей, при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.

В каждой статье по организационным структурам управления присутствует обязательные разделы  «Преимущества» и «Недостатки», «Сравнительный анализ». Но. Можно ли считать, например, недостатком автомобиля «Феррари» низкую посадку. Конечно, нет –никто не будет покупать «Феррари» для езды по бездорожью. И нельзя проводить сравнительный анализ, например, спорткара и внедорожника. Недостаток в одних условиях всегда может обернуться достоинством в других. Так и с организационными структурами управления. Надо говорить не о достоинствах и недостатках вообще, а об областях применения конкретных организационных структур, в которых они обеспечивают максимальную экономическую эффективность деятельности предприятия, или о том, какая из организационных структур управления обеспечивает максимальную экономическую эффективность конкретному предприятию, работающему в конкретных рыночных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Монографии  и учебники:

1. И. Ансофф «Стратегический менеджмент», 1979

2. Бауэр Р., Коллар Э., Тан В.  «Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM». - М.: Инфра-М, 1995.

3. Большов А. В. «Основы менеджмента»

4.Глухов В.В., «Основы менеджмента»: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная литература, 1995г.

5. Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: –C.-Пб.: МКД Партнер, 2005г.

6. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2004 г.

7. Кабушкин Н. И. «Основы менеджмента. М.:» Новое знание, 2004

8. М. Ю. Калинкина «Организационные структуры управления: теория и практика»

9. Муравьев С.В., «Экспресс-анализ структур управления предприятием»: – М.: Высшая школа, 2005г.

10. Райсс М. «Границы "безграничных" предприятий: перспективы внедрения сетевых организаций//Проблемы теории и практики управления.» - 1997. - № 1. - С.92-97.

11. В. В. Родченко «Международный менеджмент»

12. А.А. Стриженко, Н.Ю. Бибикова «Организационные структуры управления и их применения в различных компаниях»

 

Статьи в периодических  изданиях:

13. «Базовая эталонная модель открытой организационной структуры управления» -  журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №3 2011г.

14. С. Попов «Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной» (номер 6/97)

15. «Разработка стратегии предприятия: современный подход» - международный журнал "Проблемы теории и практики управления" №10 2011 г.

16. «Цель предприятия и стратегия ее достижения» - журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №3 2011 г.

 

Электронные ресурсы:

17. www.biznes-planirovanie.ru

18. www.biglibrary.ru

19. www.corpsys.ru

20. www.m-economy.ru