Стиль управління і ефективність його застосування працівниками апарату управління підприємства» ДП ДГ «Христинівське»

    Фізіологічні  потреби – це потреби в їжі, одежі, житлі.

    Потреба у безпеці та захисті – це потреба від фізіологічних потреб у майбутньому, наявність надійної роботи, можливість грошових накопичень, наявність системи медичного та соціального страхування, пенсійного забезпечення.

    Соціальні потреби – це потреба у спілкуванні з людьми,підтримка з боку інших.

    Потреба у повазі та визнанні – це потреба у самоповазі та особистих досягненнях,компетентності,потреба у визнанні з боку оточуючих отриманні відповідного статусу в суспільстві.

    Потреба у самовираженні, самоутвердженні  – це потреба розвитку, самореалізації своїх потенційних можливостей та зростання як особистості, усвідомлення значущості своєї роботи, відчуття задоволення від праці.

    Теорія  мотиваторів і гігієнічних факторів за Герцбергом. Зміст основних положень: потреби поділяються на гігієнічні фактори і мотиватори.

    Мотиватори  – це фактори людських відносин у бізнесі, які спроможні посилювати мотивацію. До них відносять: успіх, досягнення, визнання, високий ступінь відповідальності, просування по службі, можливості творчого і ділового зростання, роботу саму по собі.

    Гігієнічні  фактори – це особливості умов праці, які можуть мати дестимулюючий вплив тільки тоді, коли вони незадоволені. Серед цих факторів: умови праці, заробіток і соціальне забезпечення, політика фірми, міжособистісні стосунки з керівниками і колегами, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

    Теорія  чекань. Розроблена Девідом Надлером та Едвардом Локлером. Теорія чекань –  концепція згідно якої кількість  праці, що витрачається робітником, залежить від очікуваної винагороди.

   Для виконання даної роботи  працівник заздалегідь бере до  уваги такі фактори: 

1. Наскільки він спроможний упоратись з певним завданням (Чи можу я це зробити?).
2. Чи одержить він очікувану винагороду за виконану роботу (Якщо я її виконаю, то скільки я отримаю грошей?).
3. Чи відповідає така винагорода затраченій праці (Чи варто докладати зусиль?).

    Теорія  справедливості – це теорія, згідно з якою люди суб’єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди з докладеними зусиллями, а потім порівнюють з винагородою інших працівників, що виконують антологічну роботу.

    Якщо  виявляється дисбаланс та несправедливість, тобто людина вважає, що її колега отримав  за таку саму роботу більшу винагороду, тоді у неї виникає психологічна напруга. У такій ситуації необхідно мотивувати цього робітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Можна також змінити обсяг робіт або рівень заробітку.

    В ДП ДГ «Христинівське» директором підприємства та головними спеціалістами приділяється значна увага стимулюванню та мотивації працюючих. Використовуються як матеріальні, так і нематеріальні методи.

    Для стимулювання працюючих у підприємстві використовуються наступні заходи матеріального  заохочення:

• для працівників бухгалтерії — в кінці року виплачується премія у розмірі середньомісячної заробітної плати
• механізаторам надається можливість щорічного літнього безкоштовного відпочинку та оздоровлення на березі моря
• при збиранні кормових культур та обробітку технічних (цукрових буряків та соняшника) крім оплати праці безпосередньо грошима, частина продукції надається безкоштовно
• механізаторам надається частина продукції зернових культур під час роботи по збиранню урожаю безкоштовно, не враховуючи безпосередньої заробітної плати
• для інших працюючих – доплати в кінці року за кінцеві результати виробництва у рослинництві і тваринництві

    Також застосовуються наступні заходи нематеріального  стимулювання:

• оголошення подяки перед колективом
• нагородження почесними грамотами, цінними подарунками
• присвоєння почесних звань

    Від умілого поєднання різних способів мотивації праці залежить ефективність використання трудового потенціалу підприємтсва. Працівники, що зацікавлені  в результатах своєї діяльності, завжди будуть виконувати свої обов’язки ретельніше та більш якісно та оперативно. Керівництво господарства намагається приділяти максимальну увагу як матеріальному, так і нематеріальному стимулюванню.

    3.3 Службова етика  в управлінні трудовими  колективами 

    Функціонування будь-якої організації великою мірою залежить від етичних факторів, під якими маються на увазі прийняті у даному середовищі принципи, норми і нормативи, у відповідності з якими зобов’язані діяти всі працючі, використовуючи свободу. На думку Арістотеля, етика допомагає пізнати, що слід робити і від чого варто утриматися (Арістотель. Етика, С.-Пб, 1908, с. 4).

    Службова  етика розглядає принципи і норми  моральних відносин між працівниками різного службового статусу, які  мають неоднакові службові права  і обов’язки. Ефективний менеджмент забезпечує моральне здоров’я колективу, суть якого полягає у відповідності моральних цінностей групи моральним цінностям суспільства, захопленості групи соціально-економічними задачами, що стоять перед організацією, свідому трудову і виконавську дисципліну, моральне задоволення членів групи спілкуванням, спільною трудовою діяльностю. Дотримання вимог службової етики є обов’язковим як при винагородженні працівників, так і при накладанні стягнень.

    Етичні  правила стимулювання підлеглих вимагають, щоб будь-які успіхи не залишались без уваги, забезпечувалась гласність винагород, які не повинні розходитись із громадською думкою. Будь-які прояви фаворитизму негативно позначаються на моральному кліматі взаємовідносин у колективі.

    Важливо забезпечити своєчасність стимулювання і його різноманітність, яка у максимальній мірі враховувала б потреби і прагнення працівника, його ціннісні установки, характер успіху і його ступінь участі у його забезпеченні.

    Дуже  відповідальним моментом у діяльності менеджера є етика стягнень. Тут варто дотримуватись таких загальних правил:

• при накладанні стягнень керуватися лише ретельно перевіреними фактами, а не підозрами і чутками;
• не поспішати із накладанням стягнень і не робити це встані підвищеної збудженості, гніву та роздратування;
• міра стягнень повинна у цілому відповідати характеру вчинку, а також особистості, її ставлення до вчинку, враховувати його повторюваність;
• ніколи не принижувати гідність підлеглого, на якого накладається стягнення, вміти співпрацювати з ним;
• вважати, що мета стягнення досягнута, якщо не тільки підлеглий, але і його оточення засуджують вчинок, у всіх з’являється бажання усунути допущені помилки, не повторювати їх і працювати краще;
• не користуватись стягненням як єдиним засобом впливу на підлеглих і не робити це часто;
• уникати накладання стягнень одночасно на групу людей і без визначення міри вини за вчинок кожного працівника;
• при накладанні стягнень завжди пам’ятати про їх виховний характер, дотримуватись об’єктивності і неупередженості.

    Не  слід допускати частих негативних оцінок підлеглих. Негативні оцінки співробітників здійснюють позитивний вплив у тому випадку, коли робляться вони на певній підставі, тактовно, з урахуванням  ситуації і стану людини, її індивідуальних особливостей.

    Американські  психологи (Герлок, Херцберг та інші) на основі спеціальних експериментів  встановили, що покращення роботи у  великій мірі пов’язане із постійним  стимулюванням з боку керівництва. Найгірший результат виявився не в тих людей, яких засуджували, а в тих, яких ніяк не оцінювали. Ніяк не оцінювані люди залишаються начебто «за кадром» і починають все гірше і гірше працювати.

  У процесі виконання планів і конкретних завдань іноді порушуються моральні норми, виникають протиріччя між  працюючими, які призводять до конфліктів, тобто зіткнення різних моральних цінностей, протилежних поглядів, інтересів і прагнень. Зіткнення між різними рівнями розвитку свідомості, вимогами моральних норм, видами обов'язків, між обов'язком і схильністю можуть одержувати позитивне розв'язання за умов продуманої поведінки керівника. Дії керівника у конфліктній ситуації будуть ефективними, якщо він матиме чітку уяву про причини конфлікту і мотиви конфліктуючих сторін, психологічні характеристики учасників конфлікту, ставлення до конфліктної ситуації співробітників тощо.

  Насамперед  керівник мусить  проаналізувати і  провести попередню оцінку ситуації, якщо це дозволяють обставини. Якщо учасниками конфлікту є група людей, то слід здійснити кроки, щоб його локалізувати, не  допустити поширення конфлікту на інших працівників. Наступні кроки керівника залежать від емоційної вираженості конфлікту. Так, можна по черзі запросити ворогуючі сторони у робочий кабінет, щоб з'ясувати  причини  конфлікту,  а  потім  зробити  спробу їх примирити. Якщо це не вдасться здійснити, або коли таке примирення принципово неможливе  чи  керівник приймає рішення, ставши на бік однієї із конфліктуючих сторін, або ж визнає обидві сторони винними, тоді він застосовує певні санкції і пропонує свій варіант розв'язання конфлікту. При необхідності   конфліктуючі сторони розводять по різних робочих місцях, щоб вони разом не працювали. Керівник має значно менше свобод у прояві своїх почуттів, симпатій і антипатій, йому частіше від інших доводиться займати позицію емоційної нейтральності. Дотримуватися меж дружби з підлеглими, щоб рішення, які приймаються керівником, не створювали колізію, коли інтереси справи вступають в протиріччя з особистими інтересами людини, з якою керівник пов'язаний дружніми відносинами.

  Чимало керівників не надають належної уваги неформальному спілкуванню, хоча саме при такому спілкуванні керівник може попередити конфліктну ситуацію, краще вивчити своїх підлеглих, їх сильні і слабкі сторони і в подальшому може використати це при здійсненні розпорядчого впливу: кому можна більше довіряти у роботі, на кого у важкій ситуації можна покластися і т. п.

  Відповідно  до останніх поглядів спеціалістів з  менеджменту, у США все більше стає популярною концепція, за якої відносини між менеджерами і підлеглими повинні набрати іншого змісту. Замість відносин начальник —  підлеглий використовуються відносини партнерства. У країні набуває поширення нове мислення менеджерів, а рядові працівники стають акціонерами саме своєї фірми.

  Для багатьох підприємств актуальною є проблема налагодження ефективного співробітництва керівника із заступником, коло обов'язків і повноваження якого дуже часто чітко не визначені, він не має достатньої самостійності в роботі Не без сарказму заступників іноді називають «чиновниками для особливих доручень».

  Для досягнення атмосфери продуктивного  співробітництва краще, щоб керівник сам підбирав собі заступника із числа  молодших і менш досвідчених працівників, якому б повністю довіряв, а при  необхідності передавав свої повноваження У процесі роботи керівник повинен чітко визначити права і обов'язки заступника, систематично ознайомлювати заступника із своїми планами, із поступаючою інформацією і вимогами вищого керівництва.

  Для того, щоб заступник міг успішно  виконувати свої функціональні обов'язки, слід рідше втручатись в його роботу уважно підходити до його пропозицій, публічно підкреслювати довіру і пошану до нього, проявляти турботу про умови праці, відпочинку і побуту.

    В ДП ДГ «Христинівське» керівництво  намагається враховувати у своїй діяльності етичні фактори управління персоналом для збереження гарного психологічного клімату у колективі. Спілкування з підлеглими ведеться на засадах взаємоповаги і пошуку компромісів у конфліктних ситуаціях. Як від керівництва, так і від звичайних працівників вимагається дотримання ввічливості та культури спілкування як у формальній, так і неформальній сфері. Директор підприємства намагається зміцнювати авторитет свого заступника, підтримувати його думку та рішення перед колективом, при вирішенні виробничих завдань намагається уникати відкритих конфліктів.