Совершенствования управления предприятием, создание модели управления

              Специфика инновации как нового продукта и как товара, реализуемого на рынке, определяется следующим:

- высокой степенью неопределенности при получении конечного научно-

технического  результата или услуги;

- особым характером финансирования, связанного с риском временного

разрыва между затратами на создание инновации  и доходами, получаемы-

ми в  результате ее реализации;

- неопределенным характером спроса, в силу чего предложение инноваций

должно  играть активную и упреждающую роль.

            Побудительные мотивы к созданию и предложению инноваций в общем случае следует делить на внутренние мотивы инновационной активности, которые связаны с интересами повышения конкурентоспособности выпускаемой предприятиями продукции, и внешние мотивы инновационной активности, которые в основном обусловлены экономической политикой государства (опять-таки в аспекте повышения его

конкурентоспособности).

              Растущий год от года уровень образованности персонала означает, что большинство работников способны внести ценный вклад в достижение стратегических целей компании. Их предложения могут расширить диапазон решений многих сложных проблем, а иногда и дать импульс другим идеям, реализуемым на уровне топ-менеджеров, тем самым, открывая путь новым продуктам и стратегиям. Хорошие идеи одинаково востребованы и в больших корпорациях, и на предприятиях малого бизнеса. Даже очень небольшие компании, занятые в сфере нишевого бизнеса, могут быть чрезвычайно эффективными за счет постоянного поиска и внедрения новых

идей, выдвинутых их сотрудниками.

               Разработка новых видов продукции и других инноваций – это часть общей системы бизнеса. Инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Процесс не прерывается, так как по мере распространения в экономике нововведение совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а значит, и новых потребителей.

              Для обеспечения конкурентоспособного результата, даже для самой плодотворной инновационной задумки, необходима организация управления процессом создания инновационного продукта, требующая определенных производственных и финансовых усилий со стороны менеджмента фирмы на трех основных стадиях – подсистемах работы над инновационным продуктом:

- проектирование  продукта и технологии его  производства;

- организация и обеспечение процесса на фирме и у субподрядчиков и по-

ставщиков (деталей и комплектующих);

- маркетинг  продаж и контактов с потребителями,  выработка конкурентной

стратегии, предотвращение возможных рисков.

             Эти три подсистемы общей системы создания инновационного продукта тесно связаны между собой и взаимозависимы. Такой порядок ведения инновационного бизнеса существует давно. Стадии научно-исследовательских и опытно - конструкторских работ в значительной степени определяют стадию производства. Выбор технологии производства нового изделия существенно зависит от финансовых и производственных возможностей предприятия, а также от технологичности конструкции нового продукта.

              Получению практической пользы от коллективного интеллектуального потенциала сотрудников препятствует не столько недостаток способности работников к творческому мышлению, сколько отсутствие работающей системы «схватывания» и «утилизации» идей. Большинство сотрудников с радостью озвучили бы свои идеи, если бы существовала надлежащая система приема и обработки их предложений.

              Идеи и предложения существуют в форме «невыраженных» знаний. Задача руководства предприятий – «ухватить» эти знания и сделать их доступными для управленческого звена. При традиционном подходе к поиску новых идей и перспективных проектов усилия в компании сосредоточиваются на поиске и отборе информации в существующих базах данных, регулярно обновляемых массивах информации или архивах. При этом креативная способность персонала остается невостребованной, а информационные массивы часто оказываются устаревшими.

             Трудно точно подсчитать, сколько новых бизнес-инициатив оканчиваются неудачами, но, по общему признанию, большинство из них не приносят успеха компаниям. Можно выделить десять основных причин, которые делают инновационные процессы в компании неэффективными:

- корпоративная культура не поддерживает инновации;

- топ-менеджеры и линейные менеджеры не понимают необходимости инновационных процессов и воспринимают инновации как указание «сверху»;

- отсутствует системный процесс управления инновациями в компании;

- инновационные процессы не поддерживаются должным образом необходимыми ресурсами;

- инновационные проекты не имеют связи с бизнес-стратегией компании;

- в процесс обсуждения новых идей не вовлечены потребители, партнеры и

поставщики;

- нет вовлеченности максимального числа сотрудников компании с различ-

ными  компетенциями и опытом в инновационные  процессы;

- отсутствуют метрики инноваций – показатели, по которым оценивается эффективность инновационных процессов;

- нет обучения персонала в области управления и участия в инновационных

процессах;

- отсутствует корпоративная система управления идеями.

           Запустить инновационную деятельность на предприятии не легко. Механически скопировать инновационную модель, которая успешно работает в одной компании, в другую компанию – значит, не учесть особенности данной организационной структуры и корпоративной культуры. Механический перенос «лучших инновационных практик» неэффективен.        

            Система управления инновациями должна быть органично встроена в существующие бизнес-процессы компании и соответствовать той корпоративной культуре, которая характерна именно для этой компании.

           Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них.

             В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. Сейчас многие предприятия уменьшают выпуск продукции из-за нехватки спроса и критического увеличения складских запасов. Параллельно с этим происходит минимизация издержек. Сотни тысяч российских граждан уже остались без работы. Внедрение системы инновационного менеджмента в условиях финансового кризиса и в послекризисное время позволит предприятию найти альтернативные способы снижения себестоимости выпускаемой продукции, расширить продуктовую линейку за счет новых инновационных продуктов, модернизировать систему сбыта. В результате предприятие не только с большей вероятностью останется на плаву, но и сможет сохранить свою главную ценность - персонал, а также увеличить свою долю или выйти на новые рынки. 
 
 
 
 
 
 

2. Практические аспекты  и пути совершенствования управления предприятием (на примере туристической фирмы «Альянс-тур»).

2.1.Краткая  организационно-экономическая  характеристика туристической  фирмы «Альянс-тур». 

            В туристической фирме «Альянс-тур» существует филиальная структура управления, обусловленная необходимостью повышения эффективности работы путем территориального расширения сферы деятельности фирмы, приближения предлагаемого продукта к потребителям продукции и т. д. Филиалы (дочерняя фирма) имеют различную степень специализации и обладают той или иной хозяйственной самостоятельностью.    

             Аппарат управления филиалов, как  правило, не велик. Все основные  функции управления выполняет  аппарат управления головной  фирмы. Уровень управления –  это граница между соподчиненными подсистемами системы управления. Структура управления должна связывать отдельные рабочие места предприятия в соответствии с полномочиями и предписаниями взаимодействия друг с другом. Это способствует хорошей координации деятельности и мотивации коллектива фирмы в решении общих задач.

              Ключевыми задачами туристической  фирмы «Альянс-тур» являются:

- повышение  качества предлагаемого продукта;

- увеличение  числа клиентов, желающих совершить  путешествие; 

- совершенствование  методики продаж;

- увеличение  объема продаж, анализируя популярность  тех или иных направлений; 

- совершенствование  форм обслуживания клиентов за  счет повышения профессионального  уровня сотрудников фирмы; 

- квалифицированные  консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка.

              Успешный стиль ведения бизнеса  исключает действие по шаблону. Фирма «Альянс-тур» работает как турагент с теми туроператорами, с кем связывают надежные партнерские отношения. Реализуется тот туристический продукт, в котором уверены.

              В этом заключается фирменный  стиль ведения бизнеса. Потенциальных  партнеров много, но репутация, марка есть не у всех и взаимоотношения складываются не со всеми одинаково. Надежная цепочка туроператор–турагент–клиент поддерживает марку фирмы и сохраняет постоянных клиентов. Все спорные вопросы, если они возникают, рассматриваются в фирме тщательно и глубоко.

              Основное в работе фирмы –  строгая дисциплина, доведение дела  до конца, ответственность за  каждого клиента, работа без  сбоев. Руководство придерживается  принципов: 

- честность  и открытость в отношении с  подчиненными;

- объяснение  целей и помощь в их достижении.

              Контроль за работой фирмы осуществляется с помощью бухгалтерского отдела, куда поступает информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций.

              Маркетинговая и рекламная стратегия,  а также разработка туристического  продукта осуществляется отделом  маркетинга.

               В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив. Персонал фирмы (учтены все филиалы) состоит из 25 человек : директор, 4 главных менеджера, 12 исполнительных менеджера, 4 секретаря-референта, секретарь-переводчик,  главный бухгалтер, бухгалтер, уборщица.

               Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа- и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.

              Большое значение в работе  имеют ежегодно проходящие международные  туристические выставки. Руководство  фирмы «Альянс-тур» считает, несомненно, важным посещение выставок «Отдых» и «MITT» менеджерами фирмы, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, проводятся мероприятия, посвященные въездному и внутреннему туризму, главная задача которых – оценить реальное положение туристической индустрии в целом.

              «Альянс-тур»  придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.