Совершенствования управления предприятием, создание модели управления

               На основе вышеизложенного предложена классификация рыночных инструментов управления (табл.2). 

Таблица 2.

            Как правило, на практике применяется набор этих инструментов. Инструментарий дает более существенный синергетический эффект. Но синергетический эффект может быть как положительным, так и отрицательным. Для достижения положительного эффекта необходима высокая квалификация управляющих фирмой и всех ее сотрудников³⁰.

           Таким образом, туристская фирма для повышения конкурентоспособности должна применять современные рыночные инструменты: маркетинговые, способные управлять потребительским спросом и логистические, способные с оптимальными затратами удовлетворять потребности туристов. 
 
 

2.3. Общие проблемы повышения эффективности управления 

          К числу основных задач по  совершенствованию управления применительно  к предприятиям нашей страны  можно по праву отнести: 

• перестройку механизма управления на видимые и невидимые конечные результаты (касается предприятий различных форм собственности);
• перестройку психологии работников предприятий на необходимость восприятия новых методов управления; 
• моделирование альтернативных вариантов управления, более глубоко затрагивающих организацию производства, труда, его условий, режимов труда и отдыха; 
• разработку принципиально-новых мотивационных моделей, побуждающих работников более производительно работать; 
• выбор моделей (по западному образцу) долгосрочного развития, включающих в себя все аспекты планирования карьеры работников предприятия; 
• формирование механизма хозяйственного мышления, сориентированного на потребителя.

           Кризисные явления в системе  управления, как на предприятиях  мирового сообщества, так и в  России, побудили ученых-управленцев  к поиску новых методов по  совершенствованию управления, способствующих устранению стереотипов управления и мышления и разработке новых концептуальных подходов. Отметим при этом, что и новые подходы к управлению не сразу дали положительные результаты. Это было вызвано тем, что западные фирмы стали механически копировать опыт других стран (даже самых передовых, как Япония), не производя при этом модернизации своей системы управления, определенных социально-экономических, организационных, психологических действий для использования данного опыта.  

             Становление и развитие любой  организации, как правило, связано  с менеджерами-лидерами, умеющими  сплачивать вокруг себя лидеров  более низкого уровня управления  и формировать из них "команду"  сподвижников для решения поставленных  целей. Развитие рыночных отношений и бизнеса предполагает формирование и выдвижение в число лидеров наиболее выдающихся менеджеров, чей опыт незамедлительно перенимается менеджерами других фирм.

            Переход предприятий нашей страны  к рынку показывает, что у нас также появилось много менеджеров-лидеров, которые уже сегодня являются носителями нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников на внедрение в жизнь новых методов управления.

2.4. Совершенствование функциональной структуры управления туристической фирмой 

            Структура управления может изменяться  во времени в соответствии  с динамикой масштабов и содержания  функций управления туристической  фирмой.

            Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:              

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа уровней управления;
• групповая организация труда как основа новой структуры управления;      
• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
• создание условий для гибкой комплектации продукции;     
• минимизация запасов;
• быстрая реакция на изменения;
• гибко переналаживаемое оборудование;
• высокая производительность и низкие затраты;
• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

             В туристической фирме присутствует  смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями.

             Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. 
 
 
 

2.5. Создание устойчивости туристического бизнеса на

российском  рынке. 
 

             Расстановка сил на российском рынке, в частности на рынке туристических услуг, существенно отличается от ситуации, имевшей место еще несколько лет назад. В определенной степени это обусловлено тем, что при прочих равных условиях, то есть при сходных “весовых” категориях и стадиях развития бизнеса, одни компании, если и не вырываются вперед, то сохраняют свои позиции, тогда как другие, теряют конкурентные преимущества и становятся аутсайдерами.

            Сценарии нарастания кризисных явлений у всех приблизительно одинаковы. Вроде ничего не предвещало кризисных событий, как ни с того, ни с сего, происходит падение оборотов, увеличивается дебиторская задолженность, уменьшается количество клиентов. На следующем этапе, вчера еще устойчивую компанию, начинают покидать топ-менеджеры, не согласные с перспективами стратегического развития фирмы, а также с антикризисными действиями ее владельцев. Новая управляющая команда, как правило, повторяет или усугубляет старые ошибки, обусловленные неготовностью учредителей извлечь правильные уроки и кардинально пересмотреть даже не стратегические приоритеты, а тактическое управление компанией. Если запоздалое прозрение все же наступает, то действия владельцев компании становятся похожими на отчаянные попытки утопающего схватиться за соломинку. Как правило, из-за упущенного времени все усилия ни к чему не приводят и мало на что уже могут повлиять.    В такой ситуации, еще никому не удавалось восстановить в первозданном виде былое великолепие фирмы. Более того, без ощутимых потерь, проблематично хоть как-то выправить положение дел, несмотря на потенциальную возможность недопущения подобного хода развития событий. Как итог, если не стройная, то, во всяком случае, относительно упорядоченная и отлаженная  система дает сбой, трансформируясь при этом в систему неупорядоченную, то есть в хаос.

           В принципе, феномен хаоса есть не что иное как непредсказуемое, нестабильное и беспорядочное поведение, или класс случайных процессов, не поддающихся прогнозированию. Эти явления были названы феноменом “сильной зависимостью от начальных условий”, так как было установлено, что незаметные различия в исходных условиях способны обернуться огромными расхождениями в результатах. Из чего следует, что при определенных обстоятельствах, едва заметная неточность, вызванная несовершенством измерения (оценки) или отнесенная к незначительным помехам, будет нарастать с каждым шагом. И эта цепь событий приведет к той критической точке, в которой уже небольшие изменения приобретут особую значимость в виде крупномасштабных и явно не ожидаемых результатов. Лучшим подтверждением этому служит тщетность долгосрочных прогнозов погоды. Но вся динамика этих событий, приведшая к хаосу в неустойчивой системе,  развивается по одним и тем же законам, которые действуют и в упорядоченной системе, поскольку других-то законов не существует. То есть порядок и хаос это не взаимоисключающие друг друга процессы. Различия между ними лишь в том, что при устойчивости и предсказуемости, начальные условия всегда одни и те же. В неустойчивой системе, эти начальные условия, в силу разных причин, всегда разные.           

            Отсюда, всегда различный и вроде как непредсказуемый итог. Если все элементы системы сделать одинаковыми, то и последующий результат будет ожидаемым, закономерным и предсказуемым. Согласно второму закону, чем больше “усилий” будет потрачено на систему, тем вероятнее степень упорядоченности в виде  равных стартовых возможностей для всех ее элементов. Благодаря чему, собственно и достигается закономерная предсказуемость последующей динамики процесса. При неограниченных ресурсах, это скорее всего не самый плохой способ решения проблемы устойчивости туристического бизнеса. То есть, можно пойти затратным путем и совместно с консультантами известных консалтинговых компаний попытаться выстроить близкую к идеалу систему и затем скрупулезно контролировать все элементы технологии, по которым работает организация, по возможности не допуская сбоев системы, либо появления нежелательных эффектов, способных их провоцировать. Правда, далеко не каждая организация может позволить себе подобную роскошь, но даже и у тех, кто нанял высокооплачиваемых консультантов, нет полной гарантии, что все получится, так как задумано. А если страдает точность прогнозов, то в лучшем случае это сопровождается бессмысленной тратой денег, сил и времени. И тому есть немало подтверждений, заметных как при реализации на российском рынке крупных проектов, так и менее дорогостоящих³¹.

            Наиболее целесообразным решением управленческой задачи, направленной на обеспечение устойчивости туристического бизнеса, как водится, будет самое эффективное и наименее затратное, чем все остальные. То есть именно тот сильный ход, который бы допускал корректное достижение главного результата при незначительных издержках. Другими словами, благодаря умению правильно распорядиться тем, что уже имеется в наличии, при этом не прибегая к дополнительным дорогостоящим ресурсам, можно добиться неплохих результатов в организационном развитии предприятия. Чтобы сделать этот правильный выбор необходимо ориентироваться на ключевые особенности, отбрасывая второстепенные, то есть самое главное, это оптимальная расстановка приоритетов, без которой любая деятельность может стать нерациональной тратой ресурсов. Для этого можно воспользоваться широко представленным в окружающем нас мире феноменом фрактальности, которым принято обозначать внутреннее подобие естественных процессов или повторение большого в малом. Речь идет о соотносимости и приблизительном соответствии элементов структуры друг другу при их разном масштабе, например при формировании снежинок или кроны деревьев. Однако, фрактальность - это не всегда "матрешечный" принцип построения системы. Структуры могут быть подобны, но не одинаково повторяемы при увеличении. Одним из подтверждений этому является закон повторяемости исторических этапов в индивидуальном развитии организма, то есть прохождение нынешним зародышем эмбриональной стадии развития всех своих предков. Дополнительными примерами фрактальной организации могут служить принципы кодирования и хранения компьютерной информации, или определение береговой линией, длина которой опосредована  реальным масштабом и зависит только от степени детализации. В итоге, при использовании фрактального подхода не то, чтобы отбрасываются несущественные детали, а происходит концентрация на наиболее значимых моментах, по которым можно судить об общих тенденциях развития процесса. Что позволяет в целом установить истинное положение вещей, не вдаваясь в ненужные или излишние подробности, на выяснение которых всегда отвлекаются дополнительные ресурсы. Суета и зацикленность на маловажных аспектах, то есть углубленная детализация, ничего принципиально нового не принесет. Изменятся только масштабы, поскольку общие закономерности малого будут повторяться в большом. В силу чего, дополнительная информация, по сути, станет избыточной, но ее получение будет сопряжено с расходованием большого количества усилий, времени и ресурсов. Поэтому судить о системном неблагополучии туристической фирмы имеет смысл по отдельным фрактальным признакам надвигающегося кризиса, чего вполне достаточно для рациональной диагностики. Понятно, что сбой любого отдельно взятого фрактального элемента системы не окажет сам по себе стремительно выраженного нежелательного эффекта. Но он послужит индикатором уровня устойчивости фирмы. Потому как при общем благополучии структуры не должно быть бросающейся в глаза несоразмерности в виде какого-либо диссонанса ее отдельных фрагментов.