Совершенствование системы нововведений на примере ООО «DVD Hollywood»

 

Из таблиц видно, что руководители также между собой расходятся во мнениях. Рассмотрим блок «Мониторинг». Различия в ответах наблюдаются в вопросе об опросах. На наш взгляд причины таких результатов кроются в первую очередь в системе управления, так результаты показываю, что руководители среднего и низшего звена оценивают систему мониторинга так же как и рабочие, в то время как руководитель компании считает что ситуация хуже. Это объясняется отсутствием централизации в данном вопросе. Из этого и выходит, что часть руководителей проводит письменный опрос своих подчиненных, причем меньшая часть, а другие нет.

Теперь рассмотрим блок «Преодоление сопротивления». В  данном случае наблюдается такая  же картина, но при этом различия в  результатах достаточно велики. Рассмотрим оценки групп для каждого пункта блока, представленные в таблице 7.

Так ответы на вопрос №6 о даче представления об предстоящих изменениях, говорят  о том, что для незначительной части среднего звена и большей части низшего звена, не дается никакого представления о будущих изменениях, либо дается не в полной мере. В частности сотрудник среднего звена скорее всего не получает полного представления о грядущих изменениях и для него необходимо больше информации. Из полученных результатов можно сделать вывод о том, что Грядущие изменения обсуждаются только среди руководителей среднего звена и руководителя организации, руководителей среднего звена и работников же ставят перед фактом изменений и не объясняют для чего они и что они дадут.

Ответы на вопрос №8 о возможности обучения новым навыкам говорят о том, что половина руководителей среднего и низшего звена не видят такой  возможности. Это может быть связано  с несколькими причинами с пониманием данного вопроса, т.е. руководство и люди ответственные за направление на обучение считают, что данные сотрудники обладают всеми необходимыми навыками и в данное время не нуждаются в обучении.

Ответы на вопрос №9 о принуждении смириться  с изменениями подтверждает выводы, сделанные в вопросе №8, так  как из ответов видно, что среднее  звено заставляют смириться с  изменениями путем скрытой или  явной угрозы или путем реального  увольнения и т.д. В то время как среднее и высшее звено отрицательно отвечает на данный вопрос.

Теперь более  подробно рассмотрим результаты, полученные при опросе рабочих, представленные в таблице 8.

 

Таблица 8 – Результаты опроса рабочих

Блок	Вопрос	Результат
Мониторинг	1	0,78
	2	0
	3	0,51
	4	0,46
	5	0
Преодоление сопротивления	6	0,88
	7	0,78
	8	0,54
	9	0,73

 

Из таблицы видно, что выявлено достаточно большое число проблем. В частности:

• отсутствие мониторинга новинок;
• отсутствие опросов;
• не дается представление об изменениях;
• нет участия в проводимых изменениях;
• отсутствие возможности обучения новым навыкам;
• заставляют смириться с изменениями.

Таким образом, если среди  руководителей проблем меньше в  данном вопросе меньше, и ситуация намного лучше, то среди рабочих  выявлены проблемы практически по всем составляющим. При этом, в целом  одинаково оценивается блок мониторинг, а вот преодоления сопротивления  в организации как таковое  отсутствует.

Более наглядно результаты представлены на рисунках 3 и 4.

 

 

 

Рисунок 3 –  Результаты опроса

 

 

Рисунок 4 –  Результаты опроса руководителей

 

В результате опроса было выявлено, что в организации  отсутствует мониторинг внешней  и внутренней среды как таковой, представлены только некоторые элементы, такие как мониторинг уровня продаж, законодательства. Также не осуществляется преодоление сопротивления изменениям. Выявлены следующие проблемы:

• отсутствие мониторинга новинок;
• отсутствие опросов;
• отсутствие мониторинга конкурентов;
• не дается представление об изменениях;
• нет участия в проводимых изменениях;
• отсутствие возможности обучения новым навыкам;
• заставляют смириться с изменениями.

Таким образом, исходя из результатов опроса, можно  сказать, что необходимо создавать  систему практически с нуля, начиная  от мониторинга заканчивая преодолением сопротивления, также необходима разработка структуры инновационной деятельности компании в целом.

2.3.Разработка проекта рекомендаций по совершенствованию системы нововведений

Проект совершенствования  системы нововведений представлен  в таблице 9.

 

Таблица 9 –  проект совершенствования системы  нововведений

этап	мероприятие	сроки	ответственный
Планирование системы нововведений	Оценка текущего состояния системы  нововведений	1 неделя	Менеджер по персоналу
	Определение причин неэффективного функционирования системы нововведений	4 дня
Совершенствование системы нововведений	Определение состава системы нововведений	1 неделя	Генеральный директор
	Построение системы мониторинга	1 неделя	Линейные руководители
	Построение системы преодоления  сопротивления	2 недели	Менеджер по персоналу
	Внедрение системы преодоления сопротивления	1 неделя	Менеджер по персоналу
	Представление сотрудникам новой  системы мониторинга	1день	Менеджер по персоналу и линейные руководители
	Внедрение системы мониторинга	2 недели	Менеджер по персоналу
Развитие системы нововведений	Преодоление сопротивления внедрению  системы		Менеджер по персоналу

 

Проект совершенствования  системы нововведений состоит из нескольких этапов:

• планирование системы нововведений;
• совершенствование системы нововведений;
• развитие системы нововведений.

Таким образом, поэтапно, внедрение  проекта займет:

1. планирование системы нововведений – 11 дней;
2. совершенствование системы нововведений – 2 месяца;
3. развитие системы нововведений – с момента представления сотрудникам новой системы мониторинга.

Соответственно общий  срок реализации проекта 2 месяца и 11 дней. Первоочередное внедрение системы  преодоления сопротивления обусловлено  возможностью возникновения сопротивления  на этапе представления системы  мониторинга сотрудникам.

Рассмотрим более подробно этап «Совершенствование системы нововведений». В связи с тем, что было выявлено отсутствие основных, на наш взгляд, элементов системы нововведений, то встает необходимость создания системы нововведений в организации. Для этого необходимо сначала создать такие ее элементы как:

• мониторинг;
• преодоление сопротивления.

Для того что бы эффективно функционировал мониторинг необходимо:

• мониторинг новинок представляемых на рынке;
• проведение опросов сотрудников и клиентов;
• мониторинг конкурентов.

Рассмотрим  мероприятия более подробно. В  первую очередь необходимо начать с  построения мониторинга в организации, если мониторинг внешней среды не будет проблематичным, так как  специфика рынка и задачи сужает круг внешних факторов, за которыми необходимо вести регулярный мониторинг, то мониторинг внутренней среды более проблематичен, так как необходимо выбрать наиболее важные направления. Учитывая специфику деятельности компании, в частности продажи, то в первую очередь необходимо уделить внимание области управления персоналом, так как в продажах именно от персонала занятого продажами в большей степени зависит эффективность работы всей организации. Но так как все подразделения связаны друг с другом, проблемы одного подразделения могут коснуться и другого, поэтому в данном случае необходимо рассматривать персонал в целом, а не только отдел сбыта. В свою очередь мониторинг системы управления персоналом позволит выявлять и другие направления для нововведений.

Внутренний  мониторинг системы управления персоналом должен проводиться менеджером по персоналу, периодичностью один раз в год, при  желании можно проводить мониторинг раз в полгода, более частый мониторинг не будет более эффективным, возможно даже повлечет рост недовольства и  снизится его правдивость.

 Целью  мониторинга является получение  информации о состоянии компании, ее нуждах и направлениях нуждающихся  в нововведениях. Задачи, которые  необходимы для достижения цели  таковы:

• цикличность проведения мониторинга;
• объективность данных мониторинга;
• низкая трудоемкость процесса мониторинга.

Для решения  таких задач подходит использование  письменных методик для мониторинга  системы управления персоналом.

Так как система  управления персоналом включает в себя ряд функций, то появляется необходимость мониторинга каждой функции. Для мониторинга функции подбора и отбора персонала достаточно использовать количественные показатели, такие как:

• срок закрытия вакансий;
• количество увольнений новых сотрудников в период до года.

Данные показатели, на наш  взгляд, достаточны для определения  эффективности осуществления функции  подбора и отбора персонала. Так  срок закрытия вакансии будет показывать не только временные затраты, но и  выявлять другие проблемы в организации. Если вакансия достаточно долго не закрывается, то возможно несколько  причин:

• плохая репутация работодателя;
• неэффективная система отбора и подбора персонала;
• неэффективная система адаптации сотрудников;
• неэффективная система мотивации.

Количество  увольнений новых сотрудников за определенный период времени так  же покажет, насколько эффективны используемые методы отбора персонала, а также  эффективность системы адаптации  новых сотрудников.

Мониторинг  уровня мотивации сотрудников позволит также выявлять эффективность выполнения других функций системы управления персоналом, таких как:

• оценка;
• управление карьерой;
• обучение и развитие персонала.

Мониторинг уровня мотивации  совместно с результатами труда (уровнем продаж) будет показывать ситуацию в организации и как  данная ситуация влияет на работу компании.

Перед проведением  мониторинг уровня мотивации необходимо выявить факторы мотивации, выраженные в данной компании. Для этого мы рекомендуем использовать методику «Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин)», представленную в приложении В. Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах.

После этого  необходимо выявить уровень мотивации  сотрудников в соответствии с факторами мотивации.

Такой подход позволит более эффективно проводить  мониторинг уровня мотивации в соответствии с выраженными факторами мотивации  у сотрудников. При этом  результаты будут показывать и существующие проблемы в оценке, развитии и обучении сотрудников, а так же карьерном росте.

Так же одним  из направлений мониторинга должен быть социально – психологический  климат в коллективе. Мониторинг данного параметра позволит определять эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат, показывать насколько эффективно реализуется преодоление сопротивления нововведениям.

Социально –  психологический климат в коллективе мы предлагаем измерять методикой представленной в приложении Г. Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива».

Так же необходимо оценивать уровень лояльности, это  позволит выявить влияние проводимых мероприятий  по нововведениям на сотрудников, а так же показать общий  уровень лояльности сотрудников  к компании и в совокупности с  другими методиками выявлять направления  для нововведений и улучшений.

Состояние лояльности предлагается оценивать по методике, представленной в приложении Д. Если его заполнят несколько человек, то профиль лояльности в компании будет более точным. Однако, как показывает многолетний опыт, даже в случае привлечения единственного эксперта достоверность результатов достаточно высока (если он не испытывает личной неприязни к тому, кого он оценивает).

Количество  и содержание вопросов можно придумать  самостоятельно, однако их должно быть не менее 20 — для получения как  можно более точной картины. Разумеется, данный подход субъективен, но полученная информация поможет понять сложившуюся  на предприятии ситуацию. После заполнения опросника следует построить  график, который представляет собой  профиль лояльности (рисунок).

Данные методики позволят проводить более полный мониторинг компании совместно с  уже осуществляемым постоянным мониторингом уровня продаж.