Совершенствование системы нововведений на примере ООО «DVD Hollywood»

Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых  экспертами причин провала попыток  изменений, причем роль коммуникаций в  процессе перемен признают не только эксперты, но и их клиенты. Например, Wyatt Company попросила управляющих высшего  ранга из 531 компании, незадолго до этого осуществивших крупную  перестройку, выделить единственный фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее  большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о  перестройке. 

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер советует:

• подготовьте простое и доступное сообщение;
• используйте метафоры, аналогии и примеры;
• проводите побольше разнообразных встреч, используйте устные сообщения;
• повторяйте, повторяйте, повторяйте;
• руководите с помощью собственного примера;
• говорите о кажущихся несоответствиях открыто;
• слушайте других и заставляйте слушать себя.

Пасмор добавляет, что  значительную часть коммуникативных  усилий можно объединить с обучением  работников. Если вы хотите, чтобы они  понимали необходимость изменений, представляли себе сам процесс преобразования, то следует обратить внимание на то, что людям нужно знать о  компании.

Работникам необходимо дать информацию, которой обладают управляющие. Они должны разбираться в отчетах  о движении денежных средств, о доходах  и бухгалтерских балансах; знать  факторы, воздействие которых увеличивает  или уменьшает показатели в отчетах  и балансах; понимать подлинный смысл  цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению  с прошлым и ее позицию по отношению  к конкурентам.

Персонал должен иметь  представление об угрозах, с которыми сталкивается организация, и способах устранения этих угроз, в том числе  понимать смысл тех или иных планов. Кроме того, людей следует информировать  о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято  решение избрать данный курс, а  также о критериях, которыми руководствовались  при принятии решений, о пределах допустимого риска, как и о  последствиях принятия ошибочных решений.

Людям надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

Следует дать персоналу и  азы знаний глобальной экономики, представление  об издержках ведения бизнеса, расходах на социальные компенсационные пакеты.

Люди должны знать, какая  техническая система используется для производства товаров и услуг, как она работает и почему так, а не иначе, представлять возможные  технические альтернативы.

Необходимо прививать  людям навыки социального общения, умения разрешать конфликты, слушать  других и уметь выступать публично.

Предоставляя честную  информацию, делая все максимально  открыто, скептического и настороженного отношения сотрудников к процессу изменений можно избежать. Чтобы  избавиться от страха и сопротивления  изменениям, следует учесть один из самых очевидных и наиболее важных при проведении изменений постулатов: своим собственным идеям люди не противятся.

Конечно, в совете привлекать сотрудников к принятию решений  нет ничего нового, участие давно  стало действенным способом и  ключевым элементом реализации изменений  как на организационном, так и  на индивидуальном уровне. Обычно осуществляет изменения инициативная группа. А  большая часть управляющих среднего звена, работников и служащих остаются практически вне процесса планирования. И когда оглашают предложения  по реорганизации, работники не желают идти туда, куда их зовет проектная  группа. А с чего бы им хотеть? Люди из проектной группы творчески участвовали  в процессе, стали, по определению  Пасмора, активными гражданами корпорации, приверженцами изменений. Но все  остальные — менеджеры среднего звена, прочие работники — остались вне процесса. Как этого избежать? По сути, надо собрать всех — от верхушки до низов — на три дня и вовлечь  каждого в процесс революционных  преобразований. Это то, что одни «гуру» менеджмента называют стратегическими  изменениями в режиме реального  времени, а другие — конференциями  по поиску будущего. Суть этих мер состоит  в одновременном вовлечении всех сотрудников в процесс принятия решений об изменениях. Марвин Р. Вайсборд (Marvin R. Weisbord) описывает это как  коллективное планирование, где все  сосредотачиваются на решении насущных задач. К таким конференциям прибегали  в своей практике компании Mariott, 3M, Ford и многие другие. И это действительно  крупномасштабные мероприятия. Например, в одной из подобных встреч компании Ford в 1994 году принимали участие все 2200 работников Дирнборнского сборочного завода. Вопросы, которые решаются на таких конференциях, касаются крупных  проблем компании и необходимости  провести определенные изменения, чтобы  преуспевать в дальнейшем. Фактически работников подводят к необходимости  изменений, определению совместного  будущего и к обязательствам предпринять  определенные шаги в направлении  реализации разработанного плана: осуществлению  самих перемен. Сложно просчитать экономическую  успешность таких действий, так как  деятельность всей организации на время  парализуется, но у западных экспертов  этот метод снискал просто поразительную  приверженность. Это объясняется вполне конкретными преимуществами таких конференций, выполнением одновременно четырех условий успешности изменений:

• максимальной информированности сотрудников;
• максимальной их вовлеченности;
• целостности и синхронизованности изменений;
• достижения положительных результатов.

Кроме того, изменения происходят быстрее и воспринимаются сотрудниками уже как часть их повседневной деятельности.

Очевидно, что не всегда возможно привлечь для участия в обсуждении изменений всех сотрудников: временные  и материальные затраты могут  сделать эту задачу просто нереальной. В этом случае следует работать с  как можно большим числом людей, создавать инициативные группы, своего рода «очаги» для дальнейшего  формирования информационного пространства. Достаточно, чтобы воодушевление  охватило 7–10% людей (конечно же, тех, с чьим мнением считаются), тогда  есть надежда на успешную реализацию планируемых изменений.  Обязательно  должно быть вовлечено высшее руководство, ведь от того, насколько привержены новым целям руководители, зависит  готовность следовать им у всех сотрудников. Как показывает Коттер, предпосылкой успеха является наличие во главе  предприятия лидера, отвечающего  следующим качествам:

• визионерское мышление;
• чутье к изменениям;
• мужество менять уже утвержденные цели;
• способность воодушевляться и воодушевлять других;
• излучение тепла и человечности.

Чтобы сделать изменения  успешными, создайте сильную, приверженную изменениям коалицию с высшим руководством в ее составе. Без руководителя изменения  невозможны, но и руководитель в  одиночку осуществить крупные организационные  преобразования не в состоянии. Ему  нужна команда поддержки —  топ- и миддлменеджеров, высококлассных специалистов по техническим вопросам, хороших администраторов и неформальных лидеров.

Джон Коттер и Дэвид  Коннер обобщают признаки такой коалиции. Чтобы легитимизировать изменение  и преодолеть сопротивление тех, кто мог бы блокировать его  осуществление, достаточное число  ключевых фигур организации должны активно поддерживать изменения. Члены  руководящей коалиции должны разделять  острую неудовлетворенность существующим положением дел. Среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие в видении  будущего.

 Чтобы команда поддержки  принимала обоснованные и рациональные  решения, в нее должны входить  люди, которые представляют существующие  в организации разные точки  зрения. Члены команды поддержки  должны иметь хорошую репутацию  в фирме, пользоваться авторитетом,  чтобы работники прислушивались  к их мнению.

Коалиция сторонников  изменений должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые  необходимы для успеха, а также  систему поощрений и наказаний  в организации и быть готовой  использовать и то, и другое, чтобы  добиться изменений в поведении, необходимых для реализации перемен.

Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям для того, чтобы изменение  произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен, демонстрировать общественности поддержку  изменений и на словах, и делами. Они должны проводить встречи  с влиятельными лицами и группами и передавать им свою приверженность к переменам, взять на себя обязательство  «участвовать в забеге на длинную  дистанцию». Им следует понимать, что  преобразования требуют времени  и жертв и что сиюминутные  действия, противоречащие долгосрочным целям изменения, нужно отвергать.

Из кого же должна состоять эта коалиция? Коттер считает, что  «коалиция состоящая из одних  менеджеров, — даже если это первоклассные  менеджеры и  прекрасные люди —  обрекает многочисленные стремления в  области изменений на неудачу». Составлять команду из одних только харизматических  лидеров-визионеров тоже опасно: могут  «потерять почву под ногами». Конечно, должны быть в командах и  визионеры и менеджеры, которые  взаимно уважают способности  и навыки друг друга. И все это  «озарено» видением высшего руководства. Это в идеале. Но на то он и идеал, чтобы к нему стремиться. А для  того, чтобы его приблизить, необходимо выполнить условие D из формулы успешных изменений: добивайтесь реальных результатов  в работе и успехов на ранних стадиях  процесса изменений.

Успешные программы изменений  начинаются с очевидных, осязаемых  практических результатов, и чем  раньше они появляются, тем лучше. Ян Р. Катценбах (Jon R. Katzenbach),  директор консалтинговой фирмы  McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders» («Лидеры подлинных перемен»), пишет, что одна из главных проблем  программ изменений состоит в  неопределенности или неточном формулировании целей. Слишком часто успешность организационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших  идей и т. д. Это категорически  неверно. «Целями программы не могут  быть действия. Целями должны быть результаты деятельности компании для ее потребителей, сотрудников или акционеров», утверждает Катценбах. Уильям Пасмор (William Pasmore) подчеркивает, что результаты должны быть видимыми: «Изменения организации прежде всего  касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между  тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую  приверженность, больший энтузиазм  мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смутна, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку  безумных маргиналов, т. е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует… ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения этого результата».

Разумеется, если изменения  проводятся в небольшой компании, то долго ждать результатов нельзя: желательный срок — порядка 6 месяцев. «Большинство людей, — считает Коттер, — не пойдет в долгий поход, до тех  пор, пока в течение 6–18 месяцев не увидит неопровержимых доказательств  того, что путешествие дает ожидаемые  результаты. Без быстрых успехов  слишком многие работники сдадутся и примкнут к активно сопротивляющимся». Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений. Например, они:

• дают доказательства того, что чем-то стоит жертвовать;
• вознаграждают адептов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;
• проверяют жизнеспособность перспективного видения и подсказывают, как его скорректировать;
• подрывают позиции противников перемен;
• помогают сохранить поддержку изменений со стороны руководства;
• наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников.

Быстрые результаты очень  убедительны. Коттер приводит несколько  примеров того, что он считает хорошими быстрыми успехами: «Когда попытка  перестройки обещает, что первое снижение издержек произойдет в течение  двенадцати месяцев, и оно происходит в предсказанные сроки — это  успех. Когда реорганизация сокращает  первую фазу цикла развития нового продукта с десяти до трех месяцев  — это успех. Когда быстрое  поглощение и быстрая интеграция вновь приобретенного предприятия  осуществлены столь хорошо, что Business Week публикует хвалебную статью, —  это успех».

Только Дональд Салл предостерегает от ловушки успеха, которая становится причиной инертности компаний. Он приводит пример неудачной трансформации Compaq Computer. Казалось бы, все сделали правильно: закрепили концепцию преобразований конкретными плановыми заданиями  и твердыми обещаниями их выполнить, подкрепленными решительными действиями. Даже были неплохие результаты, которые  можно было измерить количественно. Однако, затем «количественный» менталитет стал ловушкой, из которой компания уже не смогла выбраться. Конкретные результаты и гонка за «стратегическим» конкурентом Dell не позволили разглядеть новую стратегию ориентации на системные  решения у IBM, что и стало причиной поражения компании.

Конкретность целей и  ориентированность их на результат  приводит, в свою очередь,  к локальности  изменений. А организации состоят  из взаимозависимых частей, по сложности  и взаимосвязанности фактически напоминающих живой организм. Следовательно, произвести локальные изменения очень сложно. Даже если это и случится, то вряд ли такие изменения будут продуктивными. Если в организации меняется что-то одно, то в конечном счете приходится менять почти все. Как говорит Питер Сенге: «Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы — часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами». Если принять эту точку зрения, то планировать изменения будет значительно легче. В любом случае, практика показывает, что даже существенные улучшения на отдельном участке, если не происходит их дальнейшая экспансия, приводят не к улучшению, а к ухудшению общих показателей в долгосрочной перспективе.