Совершенствование системы нововведений на примере ООО «DVD Hollywood»

Изменения должны быть целостными и проводиться, по возможности, синхронно. Все чаще звучит мнение, что крупномасштабное и сложное изменение проще  совершить, чем небольшое и постепенное. Так считают, например, Ричард Фарсон (Richard Farson) автор книги «Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership» («Управление абсурдом: Парадоксы руководства») и Джеймс Чампи (James Champy), автор книги «Reengineering Management: The Mandate for New Leadership» («Управление  реинженирингом: мандат нового лидерства»). Оба эксперта настаивают на том, что  «чем больше масштаб изменений, тем  больше шансов на успех». Чампи утверждает, что если в организации начинают проводиться крупномасштабные изменения, то неминуемо возникнут очень  серьезные проблемы с корпоративной  культурой компании, в частности, со стилем управления. Именно эти проблемы, связанные с управлением компанией, во многих случаях делают постепенные  изменения почти невозможными. 

Конечно, лучше строить, чем  перестраивать, поэтому Пасмор советует избрать подход как к «чистому листу», позволяющий отказаться от старых соглашений, регулирующих способы  выполнения работы: «Можно просить  людей измениться, но если мы не в  состоянии перестроить окружающие структуры и системы, то множество  старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения  остаются невознагражденными. Системы  оплаты труда, стили руководства, должностные  рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь  неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором  они пребывали до начала процесса изменений… Мы можем сколько угодно учить людей навыкам, облегчающим  им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще  раз перестроить процесс. Но в  большинстве случаев на самом  деле необходимо менять все одновременно — так, словно мы конструируем организацию  с нуля».  Не следует забывать, что чаще всего кризис компании вызван деятельностью управленцев, и осуществить  необходимые изменения можно только отказавшись от прежних ошибок. И, как пишет Коттер, «преобразования часто начинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве приходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом». Опыт подтверждает, что руководители высшего звена очень часто, особенно в конце периода своей активной деятельности, не склонны к проведению крупномасштабных изменений. И дело не только в том, что кто-то должен взять на себя ответственность за необходимые решительные действия, риски, опасности, время и издержки. Во многих случаях, как считает эксперт,  руководители боятся, «что их обвинят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения». Преодолеть эту ситуацию можно путем смены подхода от проблемно-центристского к ориентированному на решение проблем.  Именно проблемно-центристский подход порождает конфликты и неуверенность. Анализ проблем, безусловно, необходим, но он не должен превращаться в поиск виновных, иначе команда может потерять творческую атмосферу и необходимую энергию для проведения преобразований. А при подходе, ориентированном на решение проблем, происходит преобразование проблем в цели, их совместное формулирование. Цели «перекрывают» все известные проблемы компании. Это позволяет достичь согласованности целей, что необходимо для проведения целостной трансформации.

Следует отметить, что такие  меры по «осознанию» себя и собственных  целей приводят к следующему этапу  развития компании — созданию обучающейся  организации. На этом этапе, как и  для отдельной личности, перемены происходят осознанно, что делает процесс  их проведения менее травматичным. По сути, подлинные организационные  перемены невозможны без обучения, когда организация не просто начинает делать что-то по-новому, а происходит процесс наращивания возможностей для осуществления будущих перемен. Как пишет Питер Сенге в  книге «Танец перемен», смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающем эти стратегии, структуры  и системы. Вообще, создание обучающейся  организации многие «гуру» менеджмента  считают залогом успеха не только осуществления изменений, но и всей жизнедеятельности компаний.  Но это уже тема отдельного исследования.

1.6 Методология совершенствования системы нововведений

Для проведения исследования будет применена авторская методика, разработанная специально для изучения данной проблемы, так как не было найдено уже готовых методик  для данных целей и как показывает анализ проводимых подобных мероприятий, совершенствование системы нововведений проводится в основном на основе получаемой экономической эффективности. Экономическую эффективность рассчитывать необходимо, но уже для готового проекта, а не для определения потребности в совершенствовании.

Поэтому было принято решение  о создании собственной методики, больше подходящей для поставленной задачи и организации. В итоге  была разработана методика на основе опроса сотрудников.

Представленная методика включает в себя ряд вопросов, которые предполагают ответы респондентов в виде да или нет. Ответ «да» говорит о присутствии данного фактора в системе нововведений и приравнивается 0 баллов, ответ «нет» говорит об отсутствии данного фактора и приравнивается 1 баллу. Таким образом, чем меньше баллов, тем лучше.

Результаты опроса покажут, какие элементы системы нововведений требуют совершенствования.

 

 

2 Развитие процесса нововведений в ООО «DVD Hollywood»

2.1Краткая  характеристика ООО «DVD Hollywood»

    Общество  с ограниченой ответственностью  «DVD Hollywood» основана в 2004 году. Занимается реализацией портативных DVD, MP3 плееров, аксессуаров, дисков DVD, CD, Blu-rey, с музыкой, фильмами, играми для персональных компьютеров и консолей, а также програмного обеспечения и расходных материалов.

Конкурентами  являются такие компании как Red зона, Погружение, интернет магазин Ozone, Колизей и другие сети по реализации данной продукции. Компания занимает не значительную долю рынка, примерно 10%.

Потребители у компании различные, так как  компания предоставляет различный  спектр услуг и товаров. Рассмотрим по возрастной классификации (таблица 4):

                                                 Таблица 4 – Доля потребителей в зависимости от возраста

Возраст, лет	Доля, %
Меньше 15	5
15-25	28
25-35	34
35-50	20
Больше 50	13

 

 Таким  образом, основными потребителями являются люди в возрасте от 15 до 35 лет, они составляют более половины покупателей. Причем спектр их потребления очень большой, начиная от дисков с фильмами, заканчивая расходными материалами и играми для Sony Playstation  и PSP.

Структура компании представлена в приложении А. Компания имеет главный офис в г. Красноярске, а также 2 салона по продажам на левом  и правом берегах.

Компания  имеет функциональную структуру, причем с развитыми горизонтальными  связями и каждое подразделение  тесно взаимосвязано друг с другом. Структура менее гибкая к изменениям внешней среды, зато позволяет реализовать  функциональные возможности, так же плюсом является экономия на масштабах.

Основные  должности:

• менеджер по продажам;
• старший продавец;
• начальник розницы;
• начальник оптовых продаж;
• менеджер по персоналу;
• бухгалтер;
• главный бухгалтер;
• экспедитор.

Общая численность персонала  составляет 50 человек, включая гениального  директора.

Служба управления персоналом представлена менеджером по персоналу.   В наличии основные регламентирующие  документы кадровой  службы: положение об отделах, должностные инструкции. Часть работы автоматизирована при помощи программы «1С персонал: кадры и зарплата».

Источники привлечения  персонала как внешние, так и внутренние. В первую очередь рассматриваются кандидаты внутри компании, если таковые отсутствует, то рассматриваются внешние источники. При наборе из внешних источников кандидаты проходят несколько этапов отбора:

1) заполнение анкеты;

2) собеседование с менеджером  по персоналу;

3) собеседование с начальником  подразделения;

После нахождения подходящих кандидатур проводится обучение, причем в несколько этапов, в течении  месяца, если в течении этого времени  не будут сданы экзамены то новый  сотрудник будет уволен. Одновременно с обучением сотрудник начинает свою трудовую деятельность, старший  продавец проводит специальные инструктажи, и всячески помогает новому сотруднику для успешной сдачи экзаменов. Стажер работает на окладе и не получает проценты с продаж, с другой стороны на время стажировки не является материально  ответственным лицом.

Налажена  обратная связь с сотрудниками, особенно со стажерами, причем не только с менеджером по персоналу, а так же с начальником розницы (для продавцов). Выясняются негативные моменты и по возможности решаются. Также работает система обучения и повышения квалификации. Причем обучение происходит на всех должностях. При повышении в должности через некоторое время необходимо пройти курс обучения специально для этой должности.

2.2 Исследование системы нововведений в организации

Рассмотрим  существующую в организации систему  нововведений. Как таковая система  отсутствует, это связано в первую очередь с тем, что существенных нововведений не производилось с  момента открытия организации и  проводимые небольшие нововведения осуществлялись методом проб и ошибок. В начальный период существования  организации такой метод еще  будет приемлем, но на сегодняшний  день он может только навредить компании, так как конкуренция достаточно возросла и для дальнейшего развития организации необходимо разработать практически с нуля всю систему нововведений, параллельно усовершенствовать некоторые функции управления. 

Для функционирования системы нововведений в первую очередь  должен существовать мониторинг как  внутренней, так и внешней среды  организации. Помимо этого необходимо так же что бы работала система  преодоления сопротивления нововведениям. Данные параметры на наш взгляд считаются  ключевыми, так как без них  осуществление каких – либо нововведений в большинстве случаев обречено на провал, который в некоторых  случаях может повлечь серьезные последствия для организации, вплоть до закрытия.

Также для  того что бы функционировала система  нововведений нужны экспертные группы, которые будут оценивать инновационные  идеи и проекты. Информационные потоки в организации должны быть как  вертикальными, так и горизонтальными, преобладание вертикальных потоков  будет тормозить инновационную  деятельность.

Для выявления  элементов, которые необходимо создавать  или усовершенствовать, нами было проведен устный опрос сотрудников компании, которые занимают руководящие должности, список вопросов представлен в приложении Б, направленный на выявление, существует ли в организации система внутреннего и внешнего мониторинга, существует ли система преодоления сопротивления нововведениям. Результаты данных опросов покажут нам, какие элементы необходимо создавать или совершенствовать в первую очередь.

В опросе участвовало 50 человек, из них 9 руководителей высшего, среднего и низшего звена.

Рассмотрим  полученные результаты, представленные в таблице 5.

 

Таблица 5 – Результаты исследования

Группа	Руководство	Рабочие	Общий рез-т
Мониторинг	0,33	0,35	0,35
Преодоление сопротивления	0,39	0,73	0,67

 

В результате видим, что мнение руководства и рабочих не сходится по некоторым пунктам. Так в пункте «Мониторинг» оценка между группами в целом одинакова, и различия в результатах не существенны.  В пункте «Преодоление сопротивления» разница достаточно большая. Общий результат показывает картину в целом, и в них видно, что с преодолением сопротивления есть значительные проблемы.

Рассмотрим  мнение руководителей по звеньям (таблица 6), при этом учитывая, что высшее звено включает одного человека, среднее и низшее по четыре человека. Такое рассмотрение позволит нам выявить, как оценивают звенья управления существующую систему нововведений. Так же рассмотрим ответы руководителей, представленные в таблице 7.

 

 

 

Таблица 6 – Результаты опроса среди руководителей

Группа	Высшее звено	Среднее звено	Низшее звено
Мониторинг	0,4	0,35	0,3
Преодоление сопротивления	0	0,31	0,56

 

Таблица 7 – Ответы руководителей 

Блок	Вопрос	Высшее	Среднее				Низшее
Мониторинг	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	3	1	1	1	0	1	0	1	1	0
	4	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	5	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Преодоление сопротивления	6	0	0	0	0	1	1	1	1	0
	7	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	8	0	0	1	0	1	0	1	1	0
	9	0	0	0	1	1	1	1	1	1