Совершенствование системы нововведений на примере ООО «DVD Hollywood»

Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений  занятости, которые по большей части  остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:

• Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
• Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
• Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Наконец, «наемные работники  оценивают культуру организации  через социальный аспект своих личных соглашений».  Люди всегда оценивают  не только слова, но и поступки в  подтверждение слов. Особенно внимательно  они относятся к декларациям руководителей компании. Это касается, в первую очередь, корпоративных ценностей и стратегии компании. Социальный аспект дает ответы на следующие вопросы:

• Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
• Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Основным движущим фактором этого поведения является склонность людей к соревнованию, к  сравниванию  себя с другими. Если перемены затрагивают  принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Причем,  Пол  Стрибл считает, что насколько работники  считают негативным воздействие  изменения на личные соглашения, настолько  они будут противиться переменам. 

К тому же, новые методы работы могут требовать от людей изменения  групповых норм и традиций, которое  происходит довольно медленно.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки, которые  есть у каждого человека.  Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления»  говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных  привычек.   Человеческое поведение  очень целостно и, в случае изменения  одной привычки, вся система составляющих его элементов  может,  в лучшем случае, просто восстановить статус-кво.  Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное».  Кроме того, готовность к переменам  - это  личностная черта, которая присуща  отнюдь не большинству людей. Начатые  зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и  подтвердили «универсальность»  принципа Паретто – лишь около 20%  склонны к поиску «лучшего», уже  имея «хорошее». Большинство же людей  скорее ориентировано на сохранение достигнутого ("зоны комфорта"), а  не на достижение нового.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям  не понятно, что, почему и как предстоит  изменить, то сопротивление обеспечено.  Коттер считает, что прежде чем большинство  людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопрос:

• Что это будет означать для меня и моих друзей?
• Что это будет означать для организации?
• Есть ли варианты лучше предлагаемого?
• Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
• Действительно ли я верю в необходимость изменения?
• Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?
• Нужно ли нам следовать этому курсу?
• Не играют ли другие в какую-то игру – возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство  компаний не дают ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников  ощущения «смутности» целей и  естественного желания не идти «Туда, не знаю куда». 

Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда  они происходят в каком либо отдельном  элементе, а традиционная организационная  структура, технологии и другие факторы  не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что  если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные  методы, процессы, процедуры, системы  вознаграждения и т.д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они  и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых  технологий и продуктов. Очень часто  «местное» улучшение приводит к  дестабилизирующему эффекту для  всей организации. И вся система  для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного  изменения. 

Когда же были соответствующим  образом урегулированы способы  работы и система мотивации сотрудников,  перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько  параметров одновременно.  Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить  проблемы на этом участке, этот локальный  успех, негативно повлиял на рабочих  других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных  рабочих на других участках, которые  стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий  является еще одним поводом для  сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники  считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю.  Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и  автор книги  «Managing at the  Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл». 

Больше всего людей  пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе используют системы  принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают  чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров. И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент - изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера – принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина  сопротивления изменениям: утрата стабильности. Следует отметить, что по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так  же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая  определяется активностью полушарий  головного мозга. По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны»  кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие  состоит в пожелании жить в  эпоху перемен. А для многих наших  соотечественников это стало  временем необычайных возможностей.

Ведущий российский консультант  по управленческому развитию, доктор философских наук, профессор А. И. Пригожин заметил: «Кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни  нашего общества, государства, экономики  на всех уровнях – от центральной  власти до конкретных организаций. Подобный «кризисный» тип развития предъявляет  и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и  строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие». Основное отличие отечественного бизнеса  – это условия растущей внутренней и внешней неопределенности. 

Еще один известный российский эксперт по управленческому консультированию Игорь Альтшулер сказал, что менеджеры  и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это  шанс измениться, это «неизбежная  закономерная стадия развития, характеризующаяся  исчерпанием одних ресурсов и  поисков новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины»  и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. 

Ноэль М. Тичи (Noel M. Tichy)  профессор  Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов книги, посвященной  преобразованиям в компании General Electric: «Control your Destiny or Someone Else Will» («Контролируйте свою судьбу или кто-то сделает это  за вас»), утверждает, что возникновение в организации чувства необходимости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения. По его мнению, эта стадия процесса преобразований становится такой мучительной и устрашающей отчасти из-за того, что люди должны достичь некоторой степени накала чувств, прежде чем обретут готовность к переменам. Определить эту степень достаточно сложно. Дэрил Коннер (Daryl Conner) считает, что это состояние достигается прежде всего чувством безысходности. Ему многое стало понятно, когда он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Энди Мокен, буровой мастер, прыгнул с горящей платформы высотой с 15-этажный дом в холодное море, поверхность которого была покрыта горящей нефтью и обломками.

Сделал он это не потому, что был уверен в спасении. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и многие другие эксперты, такая  безвыходность является одним из необходимых условий изменений. Если вы хотите, чтобы люди приняли  изменения, не давайте им выбора. Для  того чтобы они бросились в  холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию —  поджечь некогда удобную платформу, — так пишут Джозеф и Джимми Бойетт, комментируя этот случай.

Недостаточно просто подтолкнуть  «к прыжку» нескольких работающих в  организации людей. Для успешного  проведения изменений надо убедить  почти всех рабочих, 75% менеджеров и  практически всех руководителей  организации.

Но как их убедить? Ведь пока кризис не грянет или не будет  спровоцирован, на что, естественно, руководителю решиться крайне трудно, люди просто не видят причин что-то менять. Должно возникнуть, как минимум, чувство  неуверенности. Пусковыми элементами этого чувства  могут быть, например:

• плохие показатели по сравнению с конкурентами;
• серьезные рекламации со стороны клиентов, особенно VIP;
• уход одной или нескольких ключевых фигур;
• новая информация из «внешнего мира», влияющая на судьбу компании и т. п. Запускают изменения, как правило, авторитетные сотрудники, руководители разных рангов. Если они сочтут важными какие-либо из перечисленных элементов, то можно говорить о начале планирования необходимых изменений.

Следующее условие успешности изменений — создание у людей  ясного видения будущего, чтобы они  поняли, как изменится их жизнь.

Надо ясно и четко донести  до работников миссию компании, показать каждому его личный вклад в  общее дело. Это необходимо для  сплочения коллектива и концентрации усилий. Без надлежащего видения  цели усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд  сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов. Но следует заметить, что еще большим злом, чем отсутствие видения, может стать его профанация, когда, по словам Джона Коттера, все сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин, рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, приводят к глубокому цинизму и отчуждению. Чаще всего эта ситуация возникает, когда создание миссии было просто данью моде или ответом на краткосрочные вызовы конкуренции. Пока нет ясного и отчетливого понимания цели, к которой нужно привести организацию, преобразования не стоит даже начинать. Лучше ее тогда вообще никуда не вести, чем заставить людей идти к призрачной или изначально фальшивой цели. В действительности, цель задается базовыми ценностями компании, поэтому ставя новую цель, следует учитывать существующую систему ценностей. Иначе негативная реакция на реформы может не только остановить их, но и привести к краху компании. Дональд Н. Салл  (Donald N. Sull) в книге «Revival of the Fittest. Why Good  Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them» («Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают») приводит много печальных примеров. Он считает, что фактический крах компании Arthur Andersen также явился следствием трансформации, которая шла вразрез с традиционными ценностями. Артур Андерсен в свое время создал фирму, имя которой считалось синонимом понятия «профессиональная честность»… Компания стала одной из крупнейших в своей отрасли. Следует отметить, что ее репутация основывалась во многом на финансовой безупречности партнеров. А затем было введено правило «2Х», согласно которому «партнеры по аудиту должны были  приносить вдвое больший доход от остальных видов услуг, чем от основной аудиторской деятельности. Это привело к тому что, компания оказалась впутанной в целый ряд крупных финансовых скандалов (Waste Management inc., Sunbeam, Фонд баптистов Аризоны и, конечно, Enron),  потому что были нарушены изначальные принципы добросовестности и независимости.

Предположим, что руководство  компании представляет, в каком направлении  идти, и это не противоречит базовым  ценностям компании. Если при этом сотрудники не посвящены в планы  относительно светлого будущего компании, то коммуникация между ними и руководством нарушена. А без коммуникаций ни одно видение ничего не значит. Можно  сказать, что решающую роль играет даже не само видение, а то,  каким образом  оно доводится до сотрудников. Существуют некоторые законы «закрепления»  видения. Оно должно быть ясным и  понятным по форме и содержанию, нести в себе положительный заряд, быть мотивирующим и побуждающим  к действиям. Проблема  заключается  не только в создании «правильного» видения, но и в соблюдении  общей коммуникативной стратегии.