Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Изучение  проблемы и ее уяснение предполагают  необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то,  чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.[6] 

      Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п.

      Определение альтернативных вариантов  решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.             

Определяя относительные значения отдельных  вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями  обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные  возможности, которые представляет ему данная ситуация. Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.            

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.          

Определение сферы влияния  решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.           

Обеспечение самостоятельности  в принятии решения.  Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

      Выработка предварительного решения.  Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей , т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами , с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа . Вырабатывая предварительное решение , руководитель может использовать накопленный опыт , интуицию , творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. [11]           

Обсуждение  проблем в неофициальной  обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Предварительное обсуждение проблемы  в неофициальной обстановке необходимо для того , чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации , поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку , уяснение и решение .  

   Согласование  решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять.  Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие.      Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.[5]  

      Окончательное решение проблемы. Принятие решение – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. При окончательном решении проблемы необходимо еще раз осмыслить ее и определить:

А) на что  может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем  мы с самого начала связаны  (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность  и важность решения, условия собственной  работы и сотрудничества с другими  работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность  выгоды и потерь, нежелательного исхода).       

Окончательное решение принимается именно руководителем  независимо от процедуры обсуждения и согласования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Методы и модели оптимизации решений

          Оптимизация решения  – это процесс перебора множества  факторов, влияющих на результат. Оптимальное  решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.  Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.          

Методы  оптимизации:

-         анализ;

-         прогнозирование;

-         моделирование.

      Модель  это представление объекта системы  или идеи в некоторой форме  отличной от самой целостности. Она  является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации.

      Прежде  чем рассмотреть широко используемые  современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

1)     физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

2)     аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.

3)     математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

      Построение  модели является процессом. Основные этапы  этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

      Постановка  задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. [2]

      Построение  модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие  выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

      Проверка  модели на достоверность. После  построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

     Применение  модели. После  проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике.  

      Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать.

      Число всевозможных конкретных моделей почти  также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

      Теория  игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.[8]

      Модель  теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуации, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести, например, очередь грузовиков под разгрузку на склад. Если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой). Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.