Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Как правило, для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.          

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:           

1. Какой  выбор я пытаюсь сделать? Этот  вопрос дает точку отсчета.  Он будет уточнен двумя следующими  вопросами.          

2. Почему это решение необходимо?          

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения  образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней.          

Вторая  стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения". Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?"          

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда  как другие просто  фиксируют желательные характеристики. чтобы принять  достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.          

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.[9]          

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. 
 
 

      Рис. 1.1. Отбор данных.            

Рассмотрим  некоторые из них. Так, прежде всего  желательно начинать со сбора информации об альтернативах.          Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения. На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.          

Критерий  оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость  в измерении степени, до которой  определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения  последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к  минимизации затрат за перевозку  товаров, с альтернативой, позволяющей  минимизировать время доставки. чтобы  сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу.          Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным. 

      Рис. 1.2. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.           

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и  который  не  требует сложного математического аппарата.Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.          

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.[11]          

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.  

      Рис. 1.3. Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы. 
 
 
 
 

Глава 2. Особенности жизненного цикла принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

2.1. Краткая характеристика предприятия 

    ЛУКОЙЛ  – одна из крупнейших международных  вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а  также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими  и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Компании реализуется  в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья  и США. 

    ЛУКОЙЛ  является второй крупнейшей частной  нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах  нефти составляет около 1%, в общемировой  добыче нефти - около 2,4%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе  России, на ее долю приходится 18,6% общероссийской добычи и 18,9% общероссийской переработки  нефти. 

    По  состоянию на начало 2010 года доказанные запасы нефти Компании составляли 13 696 млн барр., доказанные запасы газа – 22 850 млрд фут³, что в совокупности составляет 17 504 млн барр. н.э. 

    В секторе разведки и добычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным  портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты  по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке. 

    В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными  темпами как в России, так и  за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения  Большехетской впадины, Каспийского  моря и Центрально-Астраханское месторождение  в России, а также международные  газовые проекты – Кандым –  Хаузак – Шады в Узбекистане и  Шах-Дениз в Азербайджане. 

    ЛУКОЙЛ  владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных  НПЗ – в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ  составляет 45,1 млн т/год нефти. За рубежом Компании принадлежат НПЗ  в Болгарии, Румынии и Украине, а также 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем  комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия) и 45%-я  доля в НПЗ TRN (Нидерланды). Совокупная мощность зарубежных НПЗ Компании составляет 26,4 млн т/год нефти. В 2009 году на НПЗ Компании (с учетом долей в переработке на комплексах ISAB и TRN) было переработано 62,70 млн т нефти, в том числе на российских – 44,46 млн т. 

    В 2008 году в рамках реализации Программы  стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных  электростанций на месторождениях в  России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и Украине. Общая выработка  электрической энергии организациями  сектора в 2009 году составила около 14,7 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии  – 16,9 млн Гкал. В долгосрочной перспективе  бизнес-сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста денежных потоков и акционерной стоимости Компании. 

    По  состоянию на начало 2010 года сбытовая сеть Компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья  и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывала 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей  резервуарной емкостью 3,13 млн м³ и 6 620 автозаправочных станций (включая франчайзинговые). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия 

     Основные  показатели производственной деятельности ОАО «Лукойл» в 2008, 2009 годах отражены в таблице 2.1.

                                                                    Таблица 2.1.

     Основные производственные показатели

     В 2009 году компании удалось значительно  повысить уровень среднесуточной добычи нефти (на 2,7%), в первую очередь благодаря  активной разработке Южно-Хыльчуюского месторождения. В целом добыча углеводородов  составила 2,212 барр. н. э./ сут.

     Основные  финансовые показатели деятельности ОАО «Лукойл» за 2008,2009 года приведены в таблице 2.2.

     Таблица 2.2.

     Основные  финансовые показатели

ROACE - Рентабельность вложенного капитала.

     Компания  продемонстрировала хорошую финансовую дисциплину. В рамках проведения антикризисной  программы удалось сократить  капиталовложения в бизнес-сегмент  «Геологоразведка и добыча» по сравнению  с 2008 годом более чем на 40% до 4687 млн долл. Были снижены и операционные затраты: удельные расходы на добычу углеводородов упали на 14% до 3,56 долл./барр. н. э.