Совершенствование процесса принятия управленческих решений

     Наиболее  сильно за анализируемый период возросла цена акции. Важнейшим событием 2009 года стало получение права на разработку месторождения Западная Курна-2 в Ираке. Этот проект является стратегическим для компании и способствует росту ее акционерной стоимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Анализ механизма принятия решений ОАО «ЛУКОЙЛ» и регламент управления ее развитием 

    Специфической особенностью функционирования ОАО «ЛУКОЙЛ», обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений в организационно-производственном процессе на стадиях оценки запасов, бурения скважин, добычи и переработки нефти, реализации нефтепродуктов, каждый из которых характеризуется предэксплуатационным периодом, моментом запуска, продолжительностью, объемом инвестиций, доходностью и другими качествами, присущими инвестиционным проектам.

    Основными направлениями развития ОАО «ЛУКОЙЛ» могут выступать интенсификация (глубокое проникновение на рынок, совершенствование товара), интеграция (регрессивная, прогрессивная и горизонтальная интеграция), диверсификация (концентрическая, горизонтальная и конгломеративная диверсификация).

    Выбор того или иного пути развития обусловлен влиянием экономических факторов, сдерживающих развитие предприятий нефтяной отрасли: высокие налоговые ставки, недостаток собственных финансовых средств  на развитие, инфляция, отсутствие надежных правовых гарантий, нестабильность законодательства, проблемы конкурентной среды. Их действие значительно ослабляется в условиях вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий, когда сырьевой, производственный, транспортный и сбытовой комплексы  объединяются в единую производственно-экономическую  систему, что предполагает значительные инвестиционные затраты в краткосрочном  периоде и снижение издержек производства в долгосрочном периоде.

    В ОАО «Лукойл» внедрен регламент управления стратегическим развитием нефтяной компании, разработанный на основе процессной модели с использованием методологии описания процессов принятия решений IDEF0. Это позволило идентифицировать основные процессы и подпроцессы принятия решений, их последовательность и взаимодействие, необходимые ресурсы и состав информации для реализации процессов, установить основные показатели и методы их измерения для определения результатов (выходов) процессов. Множеству процессов принятия решений соответствует множество крупных инвестиционных проектов, представляющее инвестиционную стратегию эффективного развития ОАО «Лукойл». Рассмотрим более подробно содержание принятия решений на разных этапах развития предприятия.

    Этап I. Стартовый. Этап начинается с принятия решения о регистрации компании, участия в торгах за право разработки недр и заканчивается получением лицензии. В рамках этапа составляется предварительное технико-экономическое  обоснование разработки участка, проектируется  строительство разведочных скважин, производится поисково-разведочное  бурение, проводятся переговоры с потенциальными инвесторами.

    На  стартовом этапе принимаются  решения по проектированию и внедрению  первичной организационной и  производственной структуры компании, планы разработки нефтяного месторождения  и стратегического развития компании. Продолжительность стартового этапа 5-8 лет. Этап является высокорисковым для  новых месторождений. Переход на следующий этап происходит при утверждении  запасов нефти промышленной категории. Если запасы не подтверждаются, то ликвидируются  пробуренные скважины и объекты  инфраструктуры нефтепромысла, на чем  деятельность компании заканчивается. Второе условие - наличие возможности  приобретения инвестиционных ресурсов, накопления стратегического потенциала для перехода к этапу добычи нефти. При отсутствии возможности следует  консервация участка до момента  появления такой возможности.

    Этап II. Бурение. На данном этапе осуществляется бурение эксплуатационных и разведочных  скважин, обустройство месторождения, сооружение объектов производственной (объекты подготовки нефти, коммуникации нефтепромысла, дороги, связь) и гражданской (жилье для сотрудников нефтепромысла) инфраструктур. При этом изменяется организационная и производственная структуры предприятия. Бурение  скважин продолжается и с переходом  к третьему этапу - добыче нефти. Критерием  перехода на следующий этап является доходность производственной деятельности на этапе III, то есть добычи нефти. Этап заканчивается с вводом в эксплуатацию последней по плановой численности  пробуренной скважины. Таким образом, этапы II и III перекрываются.

    Этап III. Добыча. Начинается развернутая  эксплуатация месторождения - добыча и  подготовка нефти. Компания начинает получать доходы. Риск деятельности снижается  до среднего. Продолжается разбуривание месторождения. Подключаются малые  проекты, которые реализуются за счет использования собственных  финансовых ресурсов. Продажа товарной нефти, другой продукции и избытка  ресурсов позволяет создать стратегический потенциал для перехода к этапу  производства нефтепродуктов из собственного сырья.

    Условие перехода к следующему этапу включает одновременное выполнение ряда требований: стабильная добыча нефти; долгосрочная благоприятная ценовая ситуация на рынках ресурсов и нефти; наличие  ниши для входа компании на оптовый  рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения  перерабатывающего модуля в структуру  предприятия I₄ > I₃ (I - годовая прибыль, индекс - номер этапа). Продолжительность этапа III с момента окончания выплат по кредитам примерно 50 лет.

    Этап IV. Первый уровень принятия решения  об интеграции нефтяной компании. Проект «Добыча» объединяется с проектом «Переработка»  в общую технологическую цепочку. Производственная структура подвергается значительным изменениям. Вводятся в эксплуатацию нефтеперерабатывающие модули, что требует значительного инвестиционного потенциала. Изменяется также и организационная структура компании, появляется потребность в специалистах нефтехимического производства. Реализуется множество производственных и инфраструктурных малых инвестиционных проектов. Условие перехода к следующему этапу включает: стабильные объемы добычи нефти и выпуска нефтепродуктов; долгосрочную благоприятную ценовую ситуацию на рынках ресурсов, нефти, нефтепродуктов; наличие ниши для входа компании на розничный рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения розничной торговой сети в структуру предприятия I₅ > I₄. Этап IV в интегрированной форме может продолжаться до исчерпания запасов. В дальнейшем перерабатывающий комплекс может эксплуатироваться на привозном сырье.

    Этап V. Второй уровень принятия решения  об интеграции нефтяной компании. Метапроект «Добыча - Переработка» объединяется с  проектом «Реализация» в метапроект. Технологическая цепочка замыкается на конечном потребителе. Характер деятельности компании качественно меняется, что  требует новой организационной  и производственной структур компании. Условием перехода к этапу VI является снижение добычи до нижнего предела  рентабельной эксплуатации. Рассматриваются  варианты решений: ликвидация промысла, сворачивание деятельности, продажа  активов компании; поставки нефти  на переработку; рентабельная эксплуатация метапроекта «Переработка-Реализация»; рентабельная эксплуатация проекта  «Реализация». Этап V может продолжаться до исчерпания запасов нефти.

    Этап VI. Данный этап представляет собой заключительную стадию жизненного цикла принятия решений  о стратегическом развитии нефтяной компании. Его реализация требует весьма значительных инвестиционных ресурсов и осуществляется с участием бюджетных средств.

    Каждый  этап, за исключением последнего, характеризуется  организационной деятельностью: уточняется миссия предприятия в отношении  условий нового этапа деятельности, корректируется структура целей  деятельности предприятия, формируется  команда управления проектами, пополняется  база данных инвестиционных проектов, формируется портфель проектов по критерию соответствия миссии и стратегическим целям предприятия и анализируется  с точки зрения точности данных и  степени проработанности, проводится упорядочение, агрегирование и ранжирование проектов и работа с потенциальными инвесторами, разрабатывается программа  реализации портфеля, проектируется  ресурсное обеспечение инвестиционной программы, оптимизируются распределение  ресурсов во времени, формы использования  материальных, финансовых и кадровых ресурсов, составляется план реализации пакета, сетевые графики с учетом спецификации используемых проектных  ресурсов, контролируется исполнение проектов в течение жизненного цикла  компании, принимаются решения о  корректировке программы.

    Принятие  решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом  и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую (оперативную). К оперативным  решениям относится поддержание  на стабильном уровне экономических  показателей производства при краткосрочных  изменениях среды функционирования компании. Решение стратегических задач  позволяет обеспечить эффективное  развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление (развитием) и оперативное управление (производством) связаны между собой  множеством переменных, а также тем, что накопление краткосрочных изменений, относящихся к предметной области  оперативных задач, составляет основу для принятия стратегических решений. Управляемыми переменными являются объемы добычи, переработки нефти и реализации нефтепродуктов. К управляющим переменным относятся цены на нефть, нефтепродукты, на производственные ресурсы, а также налоговые и банковские ставки, ограничительные переменные, регулирующие деятельность естественных монополий. Стратегические изменения в компании происходят посредством управления проектами, внутри каждого, из которых осуществляется оперативное управление с целью стабилизации положения компании в конкурентной среде и на рынках сбыта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Совершенствование процесса принятия управленческих решений

3.1. Применение научного подхода в процессе принятия  управленческих решений            

Умение  руководителя правильно принять  решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности  выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры.          Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательной работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д.          Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода  и т.д. решения в действие.[1]          

Обеспечение всесторонней информированности.  Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия. При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.           

Общая оценка и классификация  материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке.