Совершенствование процесса принятия управленческих решений

Введение 

     «Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в  теории управления.

     В современной литературе можно встретить  несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно  и точно можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под руководством М. Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

     Управление  появилось вместе с людьми. Там  где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них должен был брать  на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем [1].

     На  всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и  многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

     И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции  на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми  сферами жизни общества. Как грибы  после дождя росли крупные  фирмы, требовавшие большого числа  руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные  рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые  были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям  уже не нужно держать своих  подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация, и каждодневное управление производством в целях  обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали  называться менеджерами.

     Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто  хочет преуспеть в искусстве  управления.

     Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

     Задачами  работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных  подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа  как основы для принятия управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы на практике на примере конкретного  предприятия – АО «Вятский торговый дом».

     Объект  работы – Акционерное общество «Вятский торговый дом».

     Предметом работы являются управленческие решения  на предприятии, методы их принятия.

     Информационной  базой исследования послужили базовая учебная литература, теоретические труды ученых в рассматриваемой области, справочная литература, материалы периодической печати и Интернет -порталов и прочие актуальные источники информации.

     1 Процесс принятия управленческих решений. 

    1.1 Подходы к принятию  решений. 

     Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение  человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому  неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений [1].

     Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

     Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного «ноу - хау». Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

     Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях  раньше, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом [2].

     Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

     1. Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты. Другими словами,  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно  было случиться. Поступая так,  можно сгладить отклонения от  нормы. К примеру, мастер может  установить, что производительность  его участка ниже нормы. Это  будет реактивное управление, его  необходимость очевидна. Однако  слишком часто руководители рассматривают  в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно  произойти, но не произошло.  Как проблему можно рассматривать  также потенциальную возможность.  Например, активный поиск способов  повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

     2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решения. Когда руководитель  диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен  отдавать себе отчет в том,  что именно можно с нею сделать.  Многие возможные решения проблем  организации не будут реалистичными,  поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно  ресурсов для реализации принятых  решений. Кроме того, причиной  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы - такие,  как законы, которые руководитель  не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают  возможности в принятии решений.  Перед тем, как переходить к  следующему этапу процесса, руководитель  должен беспристрастно определить  суть ограничений и только  после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано  нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не  разрешит существующую проблему.

     В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений [2].

     3. Определение альтернатив. Следующий  этап - формулирование набора альтернативных  решений проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не  менее, на практике руководитель  редко располагает достаточными  знаниями или временем, чтобы  сформулировать и оценить каждую  альтернативу. Более того, рассмотрение  большого числа альтернатив, даже  если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

     4. Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив.  При их выявлении необходима  определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что  как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи [2].

     Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При  оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого  из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

     Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать  как реалистичную альтернативу.

     Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут  иметь количественное выражение (его  стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность  требуют сбора информации качественного  характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие  оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в  отношении внешней привлекательности, можно составить собственную  шкалу оценок, выделив в ней  классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней  привлекательностью и непривлекательных  моделей.

     На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

     5. Выбор альтернативы. Если проблема  была правильно определена, а  альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, т. е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями [2]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.