Совершенствование организационной структуры управления

     При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

     Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

     Особое  значение имеют характер влияния  внешней среды на построение организации  и система связей элементов структуры  с элементами внешней среды.

     Системность подхода к формированию организационной  структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации, перспективных межфункциональных программ;
• обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

     1.3 Виды организационных структур

     Управление  предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

     Структура управления может изменяться во времени  в соответствии с динамикой масштабов  и содержания функций управления.

     Между отдельными подразделениями могут  быть вертикальные и горизонтальные связи.

     Вертикальные  связи - это связи руководства  и подчинения, например связь между  директором предприятия и начальником  цеха.

     Горизонтальные  связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между  начальниками цехов.

     Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Все организационные структуры делятся на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).

     Бюрократический тип может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется нединамичное внешнее окружение.

     Органический  тип эффективен, когда используется не рутинная технология и имеется динамичное окружение.

     Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

     Преимущества: единство и четкость распорядительства, простота управлением, согласованность  действий исполнителей, оперативность  в принятии решений, четко выраженная ответственность.

     Недостатки: высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, концентрация власти в управляющей верхушке.

     Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

     Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение некоторых линейных менеджеров от решений специальных вопросов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

     Недостатки: длительность принятия решений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.

     Наиболее  распространена линейно-функциональная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям, подчиненные выполняют одинаковые функции.

     Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем.

     Недостатки: недостаточно четкая ответственность, отсутствие взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

     При очень большом объеме разнообразных  вопросов такая схема чрезвычайно  усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения  могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

     Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

     Основным  производственным звеном крупного промышленного  предприятия является цех. При цеховой  структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

     На  особо крупных предприятиях может  использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

     На  предприятиях могут применяться  и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

     Дивизиональная организационная структура используется в условиях много продуктового производства или в многонациональных компаниях. Высший уровень структуры распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

     Достоинства: разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество, эта структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюктуры и мало зависит от технологических нововведений.

     Недостатки: из-за роста управленческого аппарата растут накладные расходы, централизованное распределение ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотраслевых конфликтов.

     Проектная организационная система – временная структура, создаваемая для решения конкретных задач и проектов, для осуществления определенных проекта в одну команду собираются работники различных профессий. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения.

     Матричная организационная система – разновидность проектной организационной системы, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям своих функциональных подразделений.

     Достоинства: усиление контроля за отдельными задачами проекта, повышение личной ответственности, повышение мотивации деятельности, рациональное использование кадров, рост творческой активности персонала, возможность быстро реагировать и адаптироваться к внешним и внутренним изменениям в организации.

     Недостатки: сложная структура соподчиненности.

     1.4 Организация как объект организационного проектирования

     Важно представлять, что понимается под  организацией. Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

• ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;
• формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

     Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

     Менеджмент  осуществляет свои функции в направлении  выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

     Организационная структура — это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

     Организацией  часто также называют отдельную  фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный  организм.

     Успех и провал многих крупных фирм и  компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

• Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;
• Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
• Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

     Соединив  в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: