Совершенствование организационной структуры ООО ф. «ПРОМА»

Однако необходимо заметить, что при выделении сквозных процессов у автора никогда не может быть уверенности в обоснованности сделанного выбора. Те специалисты, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различными документами, оформленными в соответствии с якобы «общепринятыми» подходами: некоторые пытаются интерпретировать стандарты МС ИСО [3,6] серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитируют Хаммера и Чампи [8] и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов выделения сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

Выделив сквозные процессы и сопоставить их с существующей структурой организации стало видно, что структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей лаборатории и производственного участка, а для одного процесса ответственного руководителя нет вовсе.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Проект сети процессов

 

При выделении процессов автором данного курсового проекта применялись правила выделения процессов, описанные в предыдущей главе, а так же принимались в расчет следующее:

• фактическое подчинение подразделений руководителям;

• выполняемые функции;

• численность сотрудников и значимость работ;

• возможность создания систем учета, планирования и управления для выделяемых процессов.

На основе обработки этой информации автором был составлен проект процессов организации ООО ф. «ПРОМА» (рисунок 4):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Проект процессов организации ООО ф. «ПРОМА»

 

Комментарий к проекту  сети процессов:

1. Отдел разработок возглавил  руководитель, который будет является владельцем процесса «модернизация промышленного оборудования».

2. Наличие самостоятельного  отдела маркетинга было признано  не рациональным. Обусловлено это тем, что численность и объем выполняемых ими работ невелики по сравнению с другими подразделениями. Так как работа, связанная с процессом маркетинга тесно взаимосвязана с работой бухгалтерии, то целесообразно было бы контроль за этой работой возложить на главного бухгалтера. 

3. Объединение лаборатории  промышленной электроники и производственного  участка в одно подразделение  обусловлено тем, что оба подразделения работают в очень тесной взаимосвязи, а так же в связи с особенностью технологии производства продукта. Кроме того на практике, как уже говорилось ранее,  оба эти отдела неформально возглавлял один начальник (начальник лаборатории пром. электроники).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Рекомендации по совершенствованию  организационной структуры

 

В результате выявленных в  предыдущей главе проблем, анализа  всей полученной информации о предприятии  и его деятельности,  а так  же для оптимальной работы построенной  сети процессов, автором данного  курсового проекта были разработаны  рекомендации по совершенствованию  организационной структуры:

1. Объединить в одно  подразделение производственный  участок и лабораторию промышленной  электроники;

2. Руководителем нового  отдела производства назначить  начальника лаборатории пром. электроники;

3. Назначить руководителем  подразделения разработок главного  программиста;

4. Главного бухгалтера  назначить руководителем подразделения  маркетинга.

В результате  перечисленных  рекомендаций организационная структура  станет выглядеть следующим образом  (рисунок 5):

 

 

 

 

    

 

 

 

Рис. 5. Обновленная организационная структура ООО ф. «ПРОМА»

Такое преобразование организационной  структуры позволит  решить ряд  поставленных проблем в предыдущей главе, а именно:

• Обновит организационную структуру фирмы;
• Ликвидировать информационную перегруженность директора, за счет уменьшения числа контролируемых процессов с 6 до 3.

С появлением времени у  высшего руководства можно будет  решить проблему планирования. Разработку оперативных планов смогут сделать  назначенные руководители. 

Частично решиться проблема системы распределение прав и  ответственности, за счет переноса таковых  на назначенных руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В качестве объекта исследования в настоящем проекте была выбрана  организация ООО фирма «ПРОМА».

Предметом    исследования  являлась   организационная   структура   ООО ф. «ПРОМА».

В соответствии с обозначенными  объектом и предметом исследования была поставлена цель: разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО ф. «ПРОМА».

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

1. Рассмотреть современные подходы к совершенствованию организационной структуры;
2. Анализ существующей структуры организации;
3. Разработка рекомендаций.

Из ряда управленческих подходов  был выбран один из наиболее передовых методов построения систем эффективного управления - процессный подход.

В процессе анализа организационной  структуры ООО ф. «ПРОМА» были выявлены следующие основные проблемы:

• Устаревшая и не соответствующая действительности организационная структура;
• Отсутствие формализованного плана – официального документа;
• Отсутствие реальных, разработанных должностные инструкции;
• Отсутствие формальной системы распределение прав и ответственности;
• Информационная перегруженность директора - руководителя верхнего уровня.

Для решения выявленных проблем, согласно методике процессного подхода, был разработан проект сети процессов  и соответствующая ему организационная  структура. На основе этого были выдвинуты  рекомендации по совершенствованию  существующей организационной структуры.

Для решения главной проблемы – «Информационная перегруженность  директора» были выдвинуты рекомендации, позволяющие в двое (с 6 до 3) снизить количество контролируемых процессов.

Процесс совершенствования  организации не должен носить разовый  характер, это процесс протяженный  во времени. Выделенные процессы не могут оставаться неизменными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.

Также необходимо начать работу по регламентированию выделенных процессов  и построению систем отчетности и  управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2005. – 670 с. : ил. 
2. Глудкин О.П., Горбунов Н.М. Всеобщее управление качеством  : учебник / Под ред. О.П. Глудкина. – М. : Горячая линия - Телеком, 2001.
3. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). — СПб.: Виктория-плюс, 2002.
4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 319 с.
5. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2000.— 587 с: ил.
6. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.
7. Садовский В.Н. К вопросу о методических принципах исследования предметов, представляющих собой системы. Проблемы методологии и логики наук. — Томск: 1962. — 73 с.
8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. — СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1997.
9. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6
10. 7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. — М.: Эксперт: ЭКСМО, 2002.
11. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
12. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
13. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002426
14. http://www.finexpert.ru/content.asp?mID=66&ID=321&mode=w
15. http://www.management.com.ua/qm/qm025.html
 

Приложение

Таблица 1

Основные функции выполняемые в подразделениях ООО ф. «ПРОМА»

№	подразделение	Числен.	Кому  подчиня-ется	Основные  функции
1	Бухгалтерия	2	Главный бухгалтер	1. Ведение бухгалтерского учета 2. Учет движения материальных  средств 3. Проведение инвентаризации 4. Составление отчетности для  налоговых органов 5. инкассация наличного оборота  (заработная плата, командировки  и т.д.) 6. Финансовый анализ деятельности  компании 7. Составление и оформление договоров 8. Ведение внешней деловой переписки
2	Маркетинг	2	Директор	1. Проведение рекламны компаний 2.  Закупки сырья и материалов  для производства и лаборатории пром. электроники 3.  Закупки сырья, материалов  и продукции для перепродажи 4.  Закупки вспомогательных материалов  для обеспечения деятельности  фирмы 5. Организация перевозок готовой  продукции внешними перевозчиками 6. Сбыт производимой продукции 7. Приемка, хранение, отпуск сырья, материалов, готовой и закупленной продукции (1 склад) 8. Кадровый учет
3	Лаборатория промышленной электроники	6	Начальник лаборатории	1. Планирование производства по заказам отдела маркетинга 2. Изготовление опытных образцов  продукции (электр.) 3. Моделирование, экспериментирование  и совершенствование опытных  образцов 4. Ремонт и обслуживание промышленной  электроники 5. Разработка, внедрение и контроль за исполнением технологии производства продукции 6. Участие в разработке новых  продуктов 7. Входной контроль сырья и  материалов 8. Контроль качества продукции 9. Подготовка нового персонала

 

Продолжение таблицы 1

 

№	подразделение	Числен.	Кому  подчиня-ется	Основные  функции
4	Разработки	3	Директор	1. Проектирование АСУ ТП 2. Разработка новых продуктов 3. Разработка IT-продуктов 4. Разработка, редактирование и  выпуск документации на продукцию 5. Контроль исполнения работы  согласно документации 6. Разработка программного и аппаратного обеспечении продукции 7. Проведение доработок в программном и аппаратном обеспечении по заявкам служб и подразделений (офисной оргтехники) 7. Обеспечение функционирования  средств связи
5	Производство	5	Начальник производст. участка	1. Производство продукции (детали, узлы) 2. Участие в разработке новых  продуктов 3. Совершенствование технологии  производства
6	Оперативная группа наладчиков	2-4*	Директор	1. Внедрение продукции 2. Гарантийное и послегарантийное  тех. обслуживание 3. Ремонт и техническое обслуживание  промышленного оборудования

* - в зависимости от  объема и сроков выполнения  работы