Совершенствование организационной структуры ООО ф. «ПРОМА»

3) в данной методике  обеспечивается четкое, регламентированное  взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечивается условия для эффективной деятельности всей организации.

Процесс включает:

• владельца процесса —  должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;

• технологии процесса —  порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

• системы показателей  процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту [4]:

- основные процессы

- вспомогательные процессы

- процессы управления

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. В данной организации такими процессами являются: маркетинг (включая закупки, хранение, сбыт), производство, поставка продукции, установка и ввод в эксплуатацию, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. В рассматриваемой организации к таким процессам относятся:  обеспечение связью, IT-обеспечение,  административно-хозяйственное обеспечение, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации и  другие процессы не связанные с продукцией.

Классификация процессов по видам на основные и вспомогательные достаточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в организации второстепенными или менее важными.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. В данном случае речь идет о процессе управления всей организацией. Директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня.

Процессы выделяются в  виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов [4].

Для управления каждым процессом  необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц (для данной организации это могут быть работники), и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и  численность сотрудников в нем  зависят от размеров структурной  единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.

Это правило говорит о  том, что управлять ресурсами процесса может только его владелец, отвечающий за результат процесса.

Как уже упоминалось выше, организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур [10]:

•   линейно-функциональные,

•  дивизиональные,

•   матричные.

Из  предыдущего анализа  организационной структуры видно, что структура данной организации является линейно функциональной, но с элементом матричной структуры (оперативная группа).

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта  управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

План — официальный  документ, являющийся законом для  подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В данной организации такого документа нет, в лучшем случае могут оговариваться временные рамки, что по факту затрудняет координацию работы  и механизм распределения ресурсов.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью  создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления  бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого  учета, хотя бы в простейшем виде. Система  должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности  клиентов результатами процесса. В рассматриваемой организации системы учета формализована в виде ежемесячного отчета каждого работника фирмы, но удовлетворенность клиентов процесса в ней не предусмотрена.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем  должны быть достаточно большими, чтобы  создание такого комплекта было экономически целесообразным.

В этом правиле говорится  о том, что для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

В рассматриваемой организации  документация по выполнению технологии процесса исполнителям существует, а должностная инструкция является общей и на практике не соответствует действительности.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов  необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

В данной организации проводился экономический анализ затрат ресурсов на изготовление итоговой продукции (без  учета технологической цепочки),  однако он носил «разовый» характер.

Правило 6. При выделении  процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько  подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса  необходимо принять во внимание два  фактора:

а)  кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного  продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного  конечного или промежуточного продукта.

В рассматриваемой организации  системы распределение прав и  ответственности формально не существует. На практике это приводит к тому, что за продукт отвечает каждый кто выполнял (а иногда и не выполнял) работу, связанную с этим продуктом. Не редко в организации происходят конфликты на данной почве, выраженные в непонимания рабочего «чего от него хотят».

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.

Из предыдущего анализа  организационной структуры видно, что у директора рассматриваемой  организации (руководителя верхнего уровня)  в подчинении 6 процессов, однако с появлением оперативной группы (а иногда и не одной) количество процессов становиться большим.  Из этого следует, что руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания, в связи с явной информационной перегруженностью. На практике «перегруженность» директора ярко выражена.

 

 

2.4 Проблемы организационной структуры

 

Выполнив анализы организационной  структуры и процессов в организации ООО ф. «ПРОМА» можно выделить основные проблемы:

• Организационная структура компании была составлена более 10 лет назад, после этого не пересматривалась и давно устарела;
• Отсутствие формализованного плана – официального документа;
• Отсутствуют реальные, разработанные должностные инструкции;
• Отсутствует формальная система распределение прав и ответственности;
• Информационная перегруженность директора - руководителя верхнего уровня.

Проанализировав выше перечисленные проблемы, можно сказать, что главной проблемой является информационная перегруженность директора, в результате которой не могут быть решены остальные проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование организационной структуры

ООО ф. «ПРОМА»

 

В результате проведенного анализа, выполненного в предыдущей главе данного курсового проекта,  становиться ясным, что структура  рассматриваемой организации не оптимальна.

Согласно рассмотренной  в предыдущей главе методике, выделив сквозные процессы, можно сопоставить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей, т.е. те места, где она не совершенна.

В результате не строиться две параллельные системы менеджмента (одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем, другая система менеджмента — процессная, которая живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов). Сохраняется традиционная система, изменяются при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Данный подход является более приемлемым, чем создание и поддержание в рабочем состоянии двух систем менеджмента в одной организации. Кроме того, совершенствование организационной структуры (изменение границ структурных подразделений) будет проводиться исходя из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-административных выгод.

Процесс, конечно, не равен  подразделению, но в организации уже существует функциональная иерархическая структура подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы — продукты для потребителя. Подразделения в организации были созданы по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Выделение процессов  и объединение их в одну  сеть

 

В первую очередь необходимо уточнить, что называть вертикальные потоки информации (сверху в низ, и снизу вверх) процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подразделениях.

Таким образом, анализируя работу в организации ООО ф. «ПРОМА», а также применяя правила выделения процессов, упомянутые в предыдущей главе, для данной организации выделение процессов можно произвести следующим образом (рисунок 2):

 

 

Рис. 2. Схема выделения  процессов

При такой схеме выделения  процессов основные процессы совпадают  с основными подразделениями, производящими  продукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб  и предназначены для обеспечения  жизнедеятельности основных процессов.

В результате проведенного анализа, автором данного курсового  проекта были выделены следующие  основные процессы:

• Разработка продукта – «процесс разработки»;
• Производство продукта – «процесс производства»;
• Снабжение материалами и сбыт продукта – «процесс маркетинга»;
• Ввод в эксплуатацию и техническое обслуживание продукта – «процесс внедрения».

А также были выявлены вспомогательные  процессы:

• Сервис обслуживание – «процесс сервисного обеспечения»;
• Бухгалтерия – «процесс финансовой отчетности»;

Кроме того был выделен  «процесс управления» – управление организацией.

В процессе исследования деятельности организации было выявлено два (основных) сквозных процесса:

• «модернизация промышленного оборудования»
• «производство средств автоматизации»

Графически эти процессы можно представить следующим  образом (рисунок 3):

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Выделение сквозных процессов

 

На этом этапе выявлено, что так называемый владелец процесса, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов для процесса «модернизация промышленного оборудования» не назначен, таким образом вся ответственность опять ложится на директора. Для процесса «производство средств автоматизации» формального владельца так же не назначено, однако на практике не формальным владельцем является начальник лаборатории.