Совершенствование организационной структуры ООО ф. «ПРОМА»

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо помнить, что они имеют ограничение терминологического характера [4].

Названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным.

Например: «Процесс производства», «Процесс продаж», «Процесс маркетинга». В последнем случае, термин «маркетинг»  используется в контексте «ведение маркетинговых исследований» (хотя в российской практике встречаются самые различные наполнения этого термина, отдел маркетинга может заниматься не только исследованиями рынка, но и продажами, сбытом и даже в некоторых случаях планированием производства или разработкой стратегии).

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь  своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Для управления процессом  необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет  управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.  Чтобы должностное лицо могло  управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые  для проведения процесса, делегированы права и полномочия.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут  относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Любую деятельность можно  рассматривать на разных уровнях детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия определяют следующим образом [4]:

Сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.

Таким образом, при использовании  данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов  выделено на предприятии. Важно, что  вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.

 

 

 

1.4 Основные методы процессного  подхода

 

В настоящее время авторы [5] выделяют несколько методик:

Реинжиниринг бизнес-процессов — метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц;

ABC/ABM-методология — совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления; используется как аналитическое средство, а также средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц;

Методы «точно в срок» — совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками;

Методология всеобщего управления качеством — совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество;

Методы управления знаниями — междисциплинарное направление науки и практики,   реализующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний; применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.

Проанализировав различные  подходы, разработки других специалистов в области менеджмента организаций  и свой опыт в построении систем управления организациями, авторы книги [4] разработали свое собственное видение концепции процессного похода к управлению. В основу концепции положены:

• принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. [11, 12];
• цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), который часто называют циклом Деминга [2];
• принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом [6];
• принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
• лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций [3].

Так же авторы книги [4] предлагают свою оригинальную методику. Данная методика, направленная на создания системы управления бизнес-процессами организации, основана на современном понимании процессного подхода к управлению. Процесс, согласно этой методике, является достаточно сложным объектом управления. Система управления процессами организации включает: действия по преобразованию входов в выходы, систему сбора информации о показателях процесса, систему анализа этой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса, систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе процесса. Показатели процессов должны быть интегрированы в общую систему управленческого учета организации, а система планирования деятельности процессов — в систему стратегического планирования организации.

Предлагаемая методика создания системы процессного управления основана на принципах системы менеджмента качества, определенных в международных стандартах ИСО 9000:2000, что является особенно важным и актуальным. Ряд положений в методике построения процессного управления снабжен ссылками на соответствующие разделы стандарта МС ИСО 9001:2000.

Главное отличие данной методики в том, что она позволяет организации  любого уровня сложности построить  организационную структуру, систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему управления механизм непрерывного улучшения деятельности организации. Это стало возможным благодаря сочетанию принципов управления организацией и методов менеджмента качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы управления  в ООО ф. «ПРОМА»

1. Краткая характеристика  ООО ф. «ПРОМА»

 

ООО фирма «ПРОМА» - небольшое предприятие. Общая численность сотрудников фирмы составляет  19 человек.

Руководителем фирмы (юридическая  должность – директор) является Загороднев Иван Дмитриевич. 

Основной деятельностью фирмы является модернизация асфальтных и бетонных заводов, а так же их последующее обслуживание и ремонт. Эта деятельность приносит основную часть дохода.

Так же данная организация  занимается разработкой, производством (мелкосерийным) и сбытом (или внедрением) средств автоматизации технологического процесса.

Компания существует на рынке  более 10 лет. Имеет тенденцию роста  спроса на свою продукцию и услуги.

Постоянными клиентами предприятия  являются такие промышленные компании как: ОАО «Трест-Камдорстрой» (Россия), ОАО "ПРСО "Татавтодор" (республика Татарстан), ООО "Татнефтедор" (республика Татарстан), ООО «Самарский Торговый Дом «РОТОР» (г. Самара),  ООО завод «РОМСО» (г. Курск),  ГУП «ФНПЦ Прибор» (г. Москва) и многие другие предприятия.

Организационно-правовой формой данного предприятия является ООО (общество с ограниченной ответственностью).

 На данный момент  предприятие имеет следующие  отделы:

• Бухгалтерия;
• Производственный участок;
• Отдел разработок;
• Лаборатория промышленной электроники;
• Маркетинговый;

 

2.2 Анализ существующей организационной структуры

 

Методика применения процессного  подхода [4] проявляется в привязке  системы процессов к функциональным подразделения организации. Следовательно проанализировав процессы, и сопоставив их с существующей структурой, можно будет увидеть слабые места последней, так как процессы являются основой любых организационных систем.

Таким образом необходимо:

1) Выполнить анализ существующей  организационной структуры

2) Проанализировать процессы

3) Выделить проблемы оргструктуры, сопоставив ее и процессы 

Предварительная информация

После первой встречи автора данного курсового проекта и  руководства фирмы «ПРОМА» выяснилось следующее:

1)  В фирме не хватает  специалистов необходимой квалификации, по планам руководства планируется  набрать около 10 человек различных  специальностей

2) Организационная структура  не разрабатывалась, а следовательно и не совершенствовалась

3) Инструкции о порядке  выполнения работ и операций  не разрабатывались

По результатам обследования фирмы автором были выявлены следующие  основные функции, выполняемые отделами (см.  приложение 1).

На основе полученной информации автором курсового проекта была составлена организационная структура  фирмы, изображенная на рисунке 1.

По результатам анализа  установлено следующее:

1. Функции контроля и стратегического планирования выполняет директор;
2. Отделы бухгалтерия, маркетинговый и разработок из-за малой численности подчиняются напрямую директору;
3. Оперативная группа наладчиков набирается в случае необходимости из состава специалистов, работающих в соответствующих отделах (Лаборатория пром. электроники, отдел разработок, производство). Таких групп, в зависимости от ситуации, может быть несколько.
4. Отдел разработок по факту состоит из двух подотделов: конструкторский отдел и отдел программистов. Объединение этих отделов в один процесс обусловлено тем, что их численность невелика по сравнению с другими отделами, и оба отдела работают в тесной взаимосвязи.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ процессов

 

Прежде всего необходимо оговориться что выделение процессов выполняемых структурными подразделениями это не «преобразованный» функциональный подход т.к.:

1) некорректно противопоставлять функциональный подход процессному потому, что, как говорилось ранее, процессы являются основой любых организационных систем, независимо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков;

2) авторы методики [4] не ставят механически знак равенства между «подразделением» и «процессом», а строят систему управления процессом, которая весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою очередь, может затрагивать несколько субподрядчиков);