Социальный менеджмент на производственном предприятии на примере НК ЮКОС

Таким образом, производственная деятельность предприятия – это сложная организация, включающая множество разнообразных процессов, являющихся совокупностью действий работников с применением средств труда, необходимых для превращения ресурсов в готовую продукцию, включающих в себя производство и переработку различных видов сырья, строительство, оказание различных видов услуг.

Основными направлениями деятельности производственного предприятия являются: маркетинг, научно-техническая и инновационная деятельность, инвестиционная деятельность, закупочная деятельность, производство продукции и трудовая деятельность, оказание услуг, сбытовая деятельность.

Основой организации предприятия служат структуры управления, которые направлены, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим  разнообразием.

Организационная структура предприятия и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Глава 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НК ЮКОС

Компания создана 9 лет назад - в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбытовые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОЛС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области.

НК ЮКОС сегодня:

- 110 000 высокопрофессиональных сотрудников;

- 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в сутки или 58,07 млн. тонн добытой нефти в 2001 году;

- 29 млн. тонн переработанной нефти в 2001 году;

- 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудиторской оценки, проведенной компанией DeGolyer&MacNaughton в соответствии с требованиями SPE;

- $300 млн. дивидендов по итогам 2000 года и $500 млн. дивидендов по итогам 2001 года.

В планах компании:

годовая добыча нефти в 75-80 млн. тонн, газа в объеме 15 млрд. кубометров, производство 13 млрд. КВт/час электроэнергии, 1600 фирменных АЗС в России - именно таким видит ЮКОС руководство предприятия в 2005 году.

Теперь рассмотрим кадровую политику ЮКОСа.

В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие. Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв».

И, конечно, фирма не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании - программе «Ветеран» - 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом - 2001» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.

2.1. Молодые специалисты

Компания уделяет особое внимание работе с молодыми специалистами - будущему НК ЮКОС.

Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения. В настоящее время в компании действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов.

С первого дня работы в НК ЮКОС молодых специалистов окружают вниманием и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов. Кроме того, адаптироваться в новых условиях помогают и Советы молодых специалистов, которые существуют на всех предприятиях, входящих в компанию.

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная компетентность;

- понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;

- коммуникабельность;

- инициативность, новаторство;

- ориентированность на карьеру и развитие;

- способность к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными программами;

- владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

- специальные программы обучения и развития;

- ссуды на приобретение жилья;

- закрепление Наставника;

- региональные конференции;

- слет молодых специалистов;

- деловые игры;

- организация досуга.

2.2. Кадровый резерв

Кадровый резерв - высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.

Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании.

Планирование развития - подготовка для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем.

Развитие - выполнение запланированных мероприятий, конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков.

Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

2.3. Мобильный персонал

Мобильный персонал - высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия. Включение в состав мобильного персонала - прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития.

В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

- начальник НГДУ

- главный инженер НГДУ

- начальник ЦИТС

- начальник цеха добычи нефти и газа

- зам. начальника цеха добычи нефти и газа

- ведущий инженер цеха добычи нефти и газа

- мастер по добыче нефти и газа

- оператор по добыче нефти и газа.

2.4. Мотивация сотрудников

ЮКОС стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- выполнение 5-летнего плана развития;

- конкурентоспособность;

- результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

- учет квалификации сотрудника;

- внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

- нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают Диплом «Лучшее предприятие Нефтяной компании ЮКОС» и Памятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник НК ЮКОС».

2.4.1. Комплексная программа мотивации сторудников

20 ноября 2000 г. на расширенном заседании Правления НК ЮКОС была утверждена комплексная программа мотивации сотрудников.

При условии положительной ситуации на рынке нефти планы НК ЮКОС предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент и северная надбавка.

Были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, НК ЮКОС намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), а также поддерживать ветеранов компании. Так, в 2000 г. новое жилье в регионах с благоприятным климатом получили 140 ветеранов-сибиряков.

В 2000 году среднемесячная зарплата работников НК ЮКОС увеличилась в целом по компании на 35-40%.

Социальные выплаты НК ЮКОС работникам нефтедобывающего сектора составили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. - 72,5 млн. рублей).

2.4.2. Новаторская программа поощрения сотрудников акциями компании

19 апреля 2001 г. была утверждена программа поощрения персонала акционерными опционами акциями «под условием». «Целью программы, по словам Председателя Правления НК ЮКОС М. Ходорковского, является привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала - мы стремимся увязать интересы этих работников с интересами всех акционеров компании».

Программа предполагает как использование акционерных опционов так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений о поощрении сотрудников.