Система управления персоналом, как механизм структурной оптимизации современного предприятия

       Внутренние  источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в Крымском центре персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.

       Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников через объявления в средствах массовой  информации, выезд в институты и другие учебные заведения, государственных агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

       В ходе анализа я выделила следующие  преимущества и недостатки внутренних и внешних источников, они приведены  в таблице 3.1.

     Табл.3.1.

     Преимущества  и недостатки внутренних и внешних источников

 

     Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следуют пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов. Процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3.1. 

         

         

       

       

       

       

       

       

         
 

       Рис.3.1. Процедура процесса отбора персонала

       1 этап. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Специалист общего отдела проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

       2 этап. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

       Анкетирование является важной процедурой оценки и  отбора 
претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты необходимо включить соответствующее указание).

       Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующее:

       1) соответствие уровня образования  заявителя минимальным 
квалификационным требованиям;

       2) соответствие практического опыта  характеру должности;

       3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

       4) готовность к принятию дополнительных  нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

       5) круг лиц, которые могут рекомендовать  работника, помочь наведению справок  и получению дополнительной информации.

       Содержание  анкеты варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.           

       Возможны  и специальные виды анкет. Например, применять особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, следует обращать внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности.

       Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые  могут помочь в работе кандидата  в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете.

       3 этап. Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

       • проводимые по схеме;

       • слабоформализованные;

       • выполняемые не по схеме.

       В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме 
вопросов и ответов. Например, вопросы могут касаться следующего.

       1. Каковы долгосрочные и краткосрочные  цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

       2. Каковы цели кандидата в жизни,  не связанные с работой, на последующие пять лет?

       З. Что кандидат реально хочет в жизни?

       4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

       5. Что для кандидата более важно:  деньги или работа, которая нравится?

       6. Каковы основные сильные и  слабые стороны кандидата?

       7. Что побуждает кандидата прикладывать  наибольшие усилия?

       8. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту 
работу, на которую он претендует?

       9. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

       10. Планирует ли кандидат продолжать образование?

       11. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

       12. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

       13. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

       Существуют  разные ошибки, уменьшающие результативность 
проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

       Приведу краткие рекомендации, которые следует учитывать 
при проведении собеседования отборочной комиссией:

       1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

       2. Необходимо следить за поведением  заявителя, стараясь получить  наиболее полную информацию о  поступающем.

       3. Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, 
особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место.

       Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

       Структура профессиограммы показана в табл. 3.2.

       Табл. 3.2.

Структура профессиограммы