Шпаргалка "Управління персоналом "

Згідно з класифікацією Л. Козера, конфлікти можуть бути реалістичними (предметними) або нереалістичними (безпредметними). Реалістичні конфлікти викликані незадоволенням певних вимог учасників або несправедливим, на думку однієї або обох сторін, розподілом між ними будь-яких переваг і спрямовані на досягнення конкретного результату. Нереалістичні мають на меті відкрите висловлення накопичених негативних емоцій, образ, ворожості, тобто гостра конфліктна взаємодія стає тут не засобом досягнення конкретного результату, а самоціллю. Розпочавшись як реалістичний, конфлікт може перетворитися на нереалістичний, наприклад, якщо предмет конфлікту надзвичайно значимий для учасників, а вони не можуть знайти прийнятне рішення, справитися із ситуацією. Це підвищує емоційну напруженість і потребує звільнення від накопичених негативних емоцій.

Нереалістичні конфлікти завжди дисфункціональні. їх набагато складніше врегулювати, спрямувати в конструктивне русло. Надійний спосіб профілактики подібних конфліктів в організації - створення сприятливої психологічної атмосфери, підвищення психологічної культури керівників і підлеглих, оволодіння прийомами саморегуляції емоційних станів у спілкуванні.

2.Причина конфлікту в організації.

Виявлення причин виникнення конфліктів визначає вибір методів, шляхів запобігання їм та конструктивного  їх вирішення. Без знання рушійних сил  розвитку конфліктів важко ефективно впливати та регулювати ними.

Причини конфлікту —  це явища, події, факти, ситуації, що передують  конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб’єктів  соціальної взаємодії.

Причини конфліктів розкривають  джерела їх виникнення й визначають динаміку перебігу.

Виникнення та розвиток конфліктів обумовлено дією чотирьох груп факторів: об’єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять об’єктивний характер, третя й четверта — суб’єктивний.

Об’єктивними причинами  конфліктної взаємодії вважаються ті обставини соціальної взаємодії  людей, що призводять до зіткнення їхніх  думок, інтересів, цінностей і т. п.

Обмеженість ресурсів, що розподіляються (погана забезпеченість), спричиняє недоліки в організації праці. На підприємствах ресурси завжди обмежені, і керівництво зобов’язане грамотно розподіляти матеріали, устаткування, людські ресурси й фінанси між різними групами працівників. Необхідність розподілу ресурсів та можливість необ’єктивного підходу до вирішення цієї виробничої мети створюють передумови для виникнення конфліктів. Людям властиве прагнення до ролі власного внеску й значимості своєї праці, у зв’язку з чим розподіл ресурсів на будь-якому рівні (влади, премії, землі) може призвести до конфлікту.

Слабка розробленість  нормативно-правових процедур, відсутність  об’єктивних критеріїв оцінювання та розв’язання міжособистісних  суперечностей — стандартних  способів захисту інтересів працівників  — сприяють виникненню суперечностей.

Нестача необхідних для  нормальної життєдіяльності благ (низька заробітна плата) істотно підвищує рівень конфліктності в організаціях і в суспільстві. Невлаштована, обділена людина, яка не реалізувала свої можливості, більш конфліктна порівняно з тими, у кого подібні проблеми вирішено.

Погана згуртованість  трудового колективу, незадовільні комунікації, несумісність працівників, неможливість потрібного спілкування  є каталізаторами конфліктів в організаціях.

Причиною більшості конфліктів є нестача чи перекручування інформації: неповні й неточні факти, чутки, зміна змісту (випадкова чи навмисна). Це призводить до неправильного сприйняття певної ситуації, неадекватної поведінки особистостей, нерозуміння, а потім і до конфліктів.

Об’єктивні причини тільки тоді перетворюються на джерела реального конфлікту, коли перешкоджають реалізації потреб особи чи колективу, не задовольняють індивідуальні чи групові інтереси.

Перераховані причини  можуть призвести до кожного з  розглянутих раніше видів конфліктів. Однак існують причини, що найчастіше зустрічаються.

Так, 75—80 % міжособистісних  конфліктів породжуються зачепленими  матеріальними інтересами окремих  працівників, тобто обмеженістю  ресурсів, що підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів, особистих поглядів, моральних цінностей.

Конфлікти між особистістю  та групою в основному зумовлено  розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки. [3, с. 397]

Міжгрупові конфлікти  породжуються здебільшого розбіжністю в поглядах чи інтересах, хоч подібні розбіжності досить часто зводяться до боротьби за ресурси.

Об’єктивні умови визначають особливості діяльності для багатьох учасників соціальної взаємодії, але  лише для окремих осіб, чиї інтереси порушено, вони можуть стати причиною конкретного конфлікту.

Не можна не враховувати  той факт, що у визначених ситуаціях  джерелом виникнення конфлікту є  сам керівник і його дії, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато «дріб’язкового»  і дозволяє собі особисті випади, а також він є злопам’ятним і недовірливим, завжди привселюдно демонструє свої симпатії й антипатії.

Причинами конфлікту можуть стати також безпринципність  керівника, помилкове розуміння  ним єдиноначальності як незаперечного  принципу керування, марнославство і чванство, різкість і брутальність у поводженні з підлеглими.

Багато конфліктів виникають  із вини керівників, які прагнуть знаходити  лазівки й обходити директиви  та нормативні акти, продовжуючи непомітно  усе робити по-своєму. Не виявляючи належної вимогливості до себе, вони понад усе ставлять особистий інтерес і створюють навколо себе атмосферу вседозволеності. Нестриманість менеджера, нездатність правильно оцінити ситуацію та знайти вірний вихід із неї, невміння розуміти й ураховувати напрям думок і почуття інших людей породжують конфлікт.

3.Міжособистісні стилі вирішення конфліктів. Стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях.

До найпоширеніших психологічних  конфліктів належать міжособистісні конфлікти. Вони охоплюють практично всі сфери людських відносин. Будь-який конфлікт зрештою зводиться до міжособистісного. Навіть у міждержавних конфліктах відбуваються зіткнення між лідерами або представниками держав.

Тому знання особливостей міжособистісних  конфліктів, причин їх виникнення і способів управління ними є важливою складовою у професійній підготовці будь-якого фахівця. Міжособистісні конфлікти виникають через суперечності у відносинах двох або більшої кількості людей, які виконують спільну діяльність.

В організації міжособистісний конфлікт - це найчастіше боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час використання устаткування або схвалення проекту; це боротьба за владу, привілеї; це зіткнення різних поглядів у рішеннях проблем щодо різних пріоритетів у роботі.

Відомі 5 основних міжособових стилів дозволу конфліктів, або стратегій  поведінки в конфліктних ситуаціях:

1. Ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне уникнути конфлікту. Ця стратегія може бути доречною, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитись сама собою (це рідкісно, але все таки буває), якщо зараз немає умов для ефективного вирішення конфлікту, але через деякий час вони з'являться.

2. Згладжування. Цей стиль грунтується на тезах не "варто розгойдувати човен", "Давайте жити дружно". "Згладжувач" прагне не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. При цьому часто забувається проблема, що лежить в основі конфлікту. В результаті може тимчасово наступити спокій. Негативні емоції не проявляються, але вони нагромаджуються. Рано чи пізно залишена без уваги проблема і негативні емоції, що нагромадилися, приведут до вибуху наслідки якого виявляться дисфункціональними.

3. Примус. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору за будь-яких обставин; його не цікавить думка інших. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою, для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примусі, і традиційна влада. Цей стиль може стати ефективним, якщо він використовується в ситуації, що загрожує існуванню организації або перешкоджає досягненню нею своїх цілей. Керівник відстоює інтереси справи, інтереси організації, і деколи він просто зобов'язаний бути наполегливим. Головний недолік використання керівником цієї стратегії - придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але певною мірою. Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можуть виявитися і дисфункціональні наслідки компромісного рішення, наприклад, незадоволеність "половинчастми рішеннями". Крім того, конфлікт в деякій видозміненій формі може виникнути знов, оскільки залишилася невирішенною проблема, що породила його.

5. Вирішення проблеми (співпраця). Цей стиль грунтується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність в поглядах – це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. При цій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові зрозуміти один одного, що дає їм можливість проаналиізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю не прагне досягти своїх цілей за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми.

4.Структурні (організаційні) методи вирішення конфліктів.  

До організаційних методів  відносяться наступні:

1. Чітке формулювання  вимог. Один з кращих методів управління, що запобігає виникненню дисфункціональних конфліктів, – роз'яснення вимог до результатів діяльності кожної конкретної людини і групи в цілому; наявність ясно і однозначно сформульованих прав і обов'язків, правил виконання завдань.

2. Використовування координуючих  механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великою групою конфліктних ситуацій, оскільки кожний знає, чиї розпорядження він повинен виконувати. Якщо у учасників спільної діяльності є розбіжності щодо якогось питання, пов'язаного з вирішенням учбової або виробничої задачі, вони можуть звернутися до "третейського судді" – їх спільного керівника.

3. Встановлення спільних  цілей, формування спільних цінностей. Цьому сприяє інформованість всіх членів организации про її політику, стратегію, перспективи, стан справ в різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється, формулювання цілей організації на рівні цілей суспільства, формулювання ділового "кредо" організації. Усвідомлення "соціальної місії" об'єднує колектив, що, природно, приводить до скорочення дисфункціональних конфліктів. Наявність спільних цілей і цінностей дозволяє людям зрозуміти, як слід поводитися в конфліктних ситуаціях, щоб перетворити їх на функціональні.

4. Система заохочень. Встановлення чітких, об'єктивних критеріїв оцінки результатів праці, що знижують вірогідність виникнення відчуття несправедливості, образи. Розробка системи заохочень, що виключає зіткнення інтересів окремих співробітників і підрозділів.