Шпаргалка "Управління персоналом "

Спеціальна атестація проводиться у випадках необхідності. Так, наприклад, направлення працівника на навчання, затвердження на нову посаду, підвищення заробітної плати тощо.

Також розрізняють наступні види атестації:

• регулярна;
• основна;
• розгорнута (раз у 3-5 років);
• регулярна проміжна;
• спрощена;
• орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників і спеціалістів 1 раз на рік, а для деяких категорій – 2 рази на рік і частіше);
• нерегулярна;
• викликана надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, незапланована можливість піти на навчання);
• при введенні нових умов оплати праці.

Проведення атестації включає  такі етапи:

1. підготовка до атестації;
2. проведення самої атестації;
3. використання результатів атестації.

На підготовчому етапі приймається  рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична чинність: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів  проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи.

Як правило, від атестації звільняються керівники і спеціалісти, що проробили у даній посаді менш року, вагітні жінки, жінки, що мають дитину до року та ін. 

 

Тема 9. Управління процесом розвитку та рухом персоналу

1.Професійний розвиток персоналу. Основні напрямки професійного розвитку персоналу.

Професійний розвиток — це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати.

Інвестиції в людський капітал — це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах  організації — підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей.

Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей. Невипадково управління професійним розвитком посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре знають рівень знань, здібностей, умінь своїх підлеглих. Лінійні керівники і менеджери з персоналу розробляють програму розвитку персоналу.

Завданням управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

• відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;
• умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;
• можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

Застосовуючи систему безперервного  навчання, підприємство може забезпечити  найбільш повну відповідність структури  працівників структурі робочих  місць з врахуванням всього спектру  вимог до працівників.

У даний час розвиток персоналу підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. В ринкових умовах функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого — надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись.

Отже, система розвитку персоналу  на підприємстві має бути гнучкою, здатною  змінювати зміст, методи та організаційні  форми згідно з потребами виробництва  і ситуацією, яка складається  на ринку праці. У зв'язку з цим  управління персоналом повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення таких проблем:

• розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;
• визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії;
• вибір форм і методів професійного розвитку персоналу;
• вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;
• фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості.

 

 

Основними напрямками професійного розвитку персоналу вважаються:

• первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;
• навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;
• навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;
• навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;
• навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій.

2.Виявлення та аналіз потреб персоналу організації.

Професійне навчання має  мати мету, і цю мету можна встановити тільки за умови, що потреби організації, а також її структурних підрозділів і працівників, у навчанні систематично виявляються і аналізуються.

Визначення потреб професійного розвитку окремого державного службовця  є спільним завданням кадрової служби, безпосередньо службовця та його керівника.

Аналіз потреб у навчанні стосується розбіжностей між тим, що працівники знають, і тим, що вони повинні  знати і вміти для цілей  успішного ведення бізнесу.

Потреби в навчанні слід аналізувати:

• по-перше, щодо організації в цілому - корпоративні потреби;
• по-друге, щодо підрозділів, груп, відділів чи професій всередині організації - групові потреби;
• по-третє, щодо окремих працівників - індивідуальні потреби.

Ці три сфери взаємопов'язані. Виявлення групових та індивідуальних потреб буде сприяти визначенню потреб організації і навпаки, аналіз корпоративних потреб призводить до виявлення потреб у навчанні в різних підрозділах чи професіях. Як приклад виникнення корпоративної потреби у навчанні є впровадження в організації автоматизованої системи управління (ERP). Групова потреба в навчанні може виникнути при наборі в підрозділ великої групи нових співробітників. На рівні окремого співробітника типовою є потреба в навчанні, викликана його переміщенням, наприклад, призначенням на керівну посаду.

Виявленням потреб персоналу в навчанні в першу чергу має займатися керівництво організації та керівники підрозділів організації всіх рівнів. Важлива роль у цій роботі належить службам управління персоналу, а найбільш оптимальним є рішення, коли виявленням потреб у навчанні охоплені всі працівники компанії.

Основними способами виявлення потреб у  навчанні є [3]:

• аналіз результатів співбесіди і тестування при прийомі на роботу нових співробітників - спосіб виявляє необхідність короткострокового навчання при прийомі на роботу;
• аналіз результатів адаптації нових співробітників - спосіб виявляє необхідність короткотермінового навчання у період адаптації;
• аналіз результатів атестації співробітників - спосіб виявляє розрив між фактичною і необхідною кваліфікацією працівників, дозволяє скласти повноцінний план навчання співробітників на квартал чи рік;
• анкетування й інтерв'ювання керівників підрозділів і співробітників - спосіб дозволяє врахувати думку всіх співробітників організації про індивідуальні потреби в навчанні і дозволяє скласти повноцінний план навчання співробітників на рік;
• аналіз спеціальної зовнішньої інформації - спосіб дозволяє врахувати зміни зовнішнього ринкового, правової, технологічної обстановки, впливає на корпоративні потреби в навчанні, дозволяє скласти повноцінний план навчання співробітників на рік або більш тривалий період;
• аналіз змін стану людських ресурсів всередині компанії - спосіб дозволяє врахувати зміни пов'язані з оптимізацією чисельності персоналу, переміщенням співробітників по горизонталі й вертикалі з причин пов'язаних з плануванням кар'єри персоналу або зі структурними змінами, дозволяє скласти повноцінний план навчання співробітників на рік або більш тривалий період.

3. Поняття про трудову кар’єру  та просування по службі.

Термін «кар’єра» (від франц. carriere та італ. сarriera — біг) у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності. Термін «кар’єра» інколи подають в одному ряді з терміном «кар’єризм», котрий трактують як гонитву за успіхом, викликану прагненням до особистого благополуччя. Негативного змісту цим термінам надає тлумачення терміну «кар’єрист». Кар’єрист — це людина, яка ставить турботу про свою кар’єру і особисті успіхи вище інтересів суспільної справи.

Термін «кар’єра» соціологією та управлінням розглядаються не тільки в загальному, але й у вузькому розумінні. У вузькому розумінні під кар’єрою розглядають сукупність робочих місць, що їх займає працівник, визначених за ранговою шкалою.

Оскільки найважливішою  сферою діяльності є трудова діяльність, а трудова мобільність виступає одним з головних видів соціальної мобільності, то логічно саме у взаємодії з процесом трудової мобільності розглядати суть трудової кар’єри. Під трудовою кар’єрою мається на увазі індивідуальна послідовність змін праці особистості, що обумовлена зі зміною його становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Трудова кар’єра є більш  широким поняттям порівняно з  такими термінами, як ділова кар’єра  чи професійно-кваліфікаційне просування. М. П. Лукашевич ділову кар’єру розглядає як підвид трудової кар’єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності — бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, дохід або інші особистісні вигоди.

Кар’єру працівника можна  розглядати з позиції ретроспективного підходу і в даному випадку  вести мову про трудову біографію  особистості. Водночас до кар’єри працівника, оскільки вона також спрямована в майбутнє, доцільно підходити з позиції планового підходу. Це дозволяє службі управління персоналу передбачати раціональні переміщення персоналу і тим самим сприяти розвитку кожного окремого працівника.

При плануванні трудової кар’єри необхідно виходити не тільки зі стратегії управління організацією, а й враховувати пріоритети працівників, їх життєві цілі, ціннісні орієнтації тощо.

 

Цілі кар’єри полягають у тому, щоб:

• професія або займана посада відповідали самооцінці і тому приносили моральне задоволення працівнику;
• робота знаходилася в місцевості, природні умови якої позитивно впливали б на стан здоров’я та дозволяли організовувати належний відпочинок;
• умови роботи посилювали б трудову мотивацію і розвивали здібності працівника;
• робота носила творчий характер та давала можливість досягти певного ступеня незалежності;
• праця добре оплачувалася та була б можливість одержувати додаткові доходи;
• робота дозволяла активно продовжувати навчання, займатися громадською роботою та сімейними справами.

 

Трудова кар’єра значною мірою залежить від потенційних можливостей працівника, нахилів, професійних інтересів, його здібностей. На кар’єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок трудової діяльності, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров’я і т. п. На перспективу кар’єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е. В. Маслова, трудова кар’єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить в рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад. У той же час динамічну трудову кар’єру залежно від спрямованості переходів працівника підрозділяють на горизонтальну — без переходів особистості між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.

Залежно від того скільки  робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10 чи 20 років, кар’єра класифікується як нормальна чи стрімка. Серед дослідників  широкого поширення набув підхід, згідно з яким виділяють кар’єру професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна  кар’єра — це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця в своїй справі, яка відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах.

Водночас Е. В. Маслов під внутрішньоорганізаційною кар’єрою має на увазі послідовну зміну стадій розвитку кар’єри, просування працівника в професійному та посадовому плані в межах одного підприємства. При такому підході горизонтальний і вертикальний типи кар’єри відносяться до внутрішньоорганізаційного виду трудової кар’єри.

Трудова кар’єра також  розподіляється на такі типи, як нестабільна  трудова кар’єра і припинена  трудова кар’єра. Останній тип характеризується перебуванням особистості в стані безробіття, переходом її до категорії економічно неактивного населення чи виходом працівника на пенсію.

Управління розвитком  персоналу має враховувати етапи  кар’єри працівника, що відображають різні його потреби. Виділяють такі етапи кар’єри: попередній, становлення, просування, збереження, завершення і пенсійний. [5]

 

Головним у виборі шляхів просування (кар’єри) людини є розуміння того, що вплив на просування роблять не просто фактори і не особистість самі по собі, а способи взаємодії цих важливих факторів.