Шпаргалка "Управління персоналом "

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу  робіт, вимог до робочих місць  і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст  чисельності) забезпечується за рахунок  наймання молоді, яка закінчує професійні навчальні заклади, і набору нових  співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через  служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується  на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому  наборі співробітників. При цьому  враховуються їх якісні та кількісні  характеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості працівників кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися  на основі таких процедур:

• аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);
• співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі);
• психологічні тести;
• оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

Ключові компетенції  персоналу

Поняття "компетенція" у прямому  сенсі означає коло повноважень  будь-якого органу чи посадовця, або  коло питань, в яких певна особа  має досвід та знання.

Серед менеджерів-практиків поширена думка, що компетенція працівника полягає у відповідності його здібностей до вимог, що висуваються до певного роду діяльності. З іншого боку, деякі дослідники розглядають компетенції як широкий набір професійних навичок та знань, які можна використовувати у різних ситуаціях.

Рівень особистих компетенцій  включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості.

Високих результатів персонал домагається  за рахунок певних аспектів своєї  поведінки, ділових якостей і  навичок. Ці поведінкові патерни і називаються компетенціями. Сформулювавши для кожного рівня управління та функціональних підрозділів  компанії ключові компетенції, можна побудувати ефективну систему управління персоналом, об'єднавши навколо них всі кадрові програми.

Для того щоб відобразити всі  аспекти, створюють модель компетенцій - набір з 8-10 компетенцій, що містить  необхідну і достатню кількість  ефективних патернів поведінки.

У компетенції також можуть бути включені мотиваційні аспекти, особисті якості та навички, необхідні співробітникам для досягнення успіху у своїй роботі.

Важливо зазначити, що компетенції  тісно пов'язані з завданнями бізнесу і тієї посади, до якої вони належать. Таким чином, реалізується наступна логіка: ефективна поведінка - успішна реалізація задачі посади - досягнення цілей бізнесу. Саме тому при формуванні моделі компетенцій велику увагу приділяється дослідженню стратегічних цілей компанії: з метою закласти в моделі поведінки ті аспекти, які будуть затребувані в перспективі.

Наприклад, для фахівців, чиї функції  пов'язані в основному з безпосередньою професійної діяльністю виконавців (наприклад, інженерів, монтажників, програмістів), будуть важливі такі компетенції, як «Старанність», «Націленість на результат», «Орієнтація на якість ».

А для топ-менеджерів, у чиї завдання входить довгострокове планування, важливою компетенцією може стати «Стратегічне планування».

 

5.Шляхи та джерела залучення персоналу.

Джерела задоволення потреби в  персоналі можуть бути зовнішніми та внутрішніми відносно організації-роботодавця. Зовнішні джерела – це об’єкти професійної інфраструктури, що забезпечують задоволення потреби в персоналі організації. Внутрішні джерела – це можливості організації у самозабезпеченні потреби в персоналі. Шляхи задоволення потреби в персоналі являють собою способи придбання персоналу у певного джерела задоволення кадрової потреби. При визначенні шляхів задоволення додаткової потреби в персоналі за рівнем участі організації в процесі придбання співробітників зазвичай виділяють дві різновидності – активні та пасивні шляхи.

Активні шляхи характеризуються наступними діями підприємств:

1.     Організація набирає персонал в навчальних закладах шляхом підписання двосторонніх угод з навчальними закладами та учасниками навчання 

2.     Організація надає заявки за вакансіями в місцеві та міжрегіональні служби зайнятості (біржі праці) 

3.     Організація використовує послуги консультантів з персоналу, посередницькі послуги із підбору кандидатів, послуги посередницьких компаній із найму персоналу 

4.     Організація знаходить новий персонал через своїх співробітників за трьома напрямками: нові кандидати із сімейного кола співробітників, кандидати із інших організацій, в навчальних закладах  

5.     Організація заключає лізингові угоди із іншими роботодавцями на певних умовах надання кадрових ресурсів 

Пасивні шляхи полягають у таких  формах поведінки підприємства: 

1.     Організація повідомляє про свої вакантні робочі місця через рекламні оголошення в засобах масової інформації та спеціальних виданнях

2.     Організація очікує претендентів після проведення рекламної кампанії місцевого характеру

Таким чином, сутність маркетингової  роботи із вибору шляхів задоволення  потреби в персоналі полягає  в наступних основних етапах: визначення джерел задоволення потреби; визначення шляхів залучення персоналу; аналіз джерел та шляхів з точки зору їх відповідності вимогам якісних та кількісних параметрів потенціальних співробітників,  а також витрат, пов’язаних із використанням певного джерела та шляху залучення персоналу; вибір альтернативних або комбінованих варіантів джерел та шляхів.

 

 

Тема 4. Набір та відбір персоналу

1.Джерела залучення персоналу та його характеристика.

См. Выше

2.Роль кадрових агенцій та лізинг персоналу.

Кадрове (рекрутингове) агентство - це посередник, що допомагає зустрітися зацікавленим однин в одному людям - тим, хто шукає, і тим, хто пропонує роботу. Всі агентства можна розділити на два типи: агентства по працевлаштуванню і фірми по підбору персоналу.

Агентство по працевлаштуванню шукає вакансію під визначену людину і послуги ці - платні.

Фірма по підбору персоналу людини під визначену вакансію. Послуги  фірми - платні для роботодавців.

Лізинг є альтернативою тимчасовому  найму персоналу (staff leasing), тобто  фактично його «оренда» на певний час.

У яких же випадках доцільно брати  персонал у лізинг?

1. Разові послуги і періодичні роботи у разі, якщо компанії терміново необхідні працівники різної спеціалізації на один-два тижні, то на пошук їх власними силами витрачається надто багато часу.
2. Продовжений «випробувальний термін».

Коли компаніям потрібні робочі руки, вони використовують лізинг працівників. Якщо ж мета — істотно зменшити витрати, пов’язані з процесом утримання  персоналу, то доцільніше вдатися до аутстафінгу (outstaffing). Використовується та сама технологія, що й за лізингу, тільки виводиться частина персоналу за штат і на тривалий час.

Переваги використання «лізингу»  персоналу: отримання кваліфікованого  персоналу в потрібній кількості  і за короткий термін; зменшення  обсягів кадрового діловодства; зменшення витрат на компенсаційні пакети; не буде простоів: якщо тимчасовий працівник захворів або пішов у відпустку, за контрактом агенція повинна надати на цей час заміну; можливість необмежену кількість разів замінювати працівника, якщо вони не підходять з тих чи інших причин; можливість запросити працівника, який сподобався, до себе в штат, а отже, уникнути витрати на пошук і добір персоналу.

Недоліки «лізингу» персоналу: більші витрати порівняно з штатним  персоналом.

3.Методи відбору персоналу.

 

Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності загальним вимогам організації до майбутнього співробітника (відповідність робочої моделі). Основна мета первинного відбору складається в відсівання кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій. Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Серед відомих методів первинного відбору можна виділити наступні:  
1) анкетування;  
2) тестування чи випробування;  
3) графологічний аналіз (експертиза почерку та аналіз стилю викладу);  
4) морфологічний аналіз і близький за змістом - аналіз по фотографії.  
Стадія первинного відбору, незалежно від застосовуваних методів, завершується визначенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідних вимогам організації.  
Серед методів відбору особливе положення займає співбесіду (інтерв'ю). До співбесіди звичайно допускається 20-30% від загального числа кандидатів, що залишилися після стадії первинного відбору. Воно проводиться з метою оцінки якостей, необхідних для роботи з пропонованої вакансії: культурного рівня, ціннісних орієнтацій і мотивації кандидата, ділових якостей і ін  
За структурою співбесіду складається з декількох стадій: підготовки, «створення атмосфери довіри», обміну інформацією (основна частина), висновків, оцінки.  
Попередня підготовка. Співробітник організації, що збирається проводити інтерв'ю, має детально вивчити досьє кандидата, тобто ті дані про нього, якими володіє організація .. При підготовці співбесіди слід заздалегідь підготувати питання, які дозволять одержати найбільш важливу інформацію від кандидата.  
«Створення атмосфери довіри». Для цього можна почати співбесіду із запитань на нейтральну тему, запропонувати кандидату сісти там, де йому зручно, потиснути руку, посміхнутися і т.п.  
Основна частина співбесіди є обмін інформацією, яка дає можливість оцінити здатність та бажання кандидата успішно працювати в організації, а не просто факти з його життя або розповідає їм історію.  
У ході співбесіди іноді використовуються невеликі тести. Наприклад, пропонується на аркуші паперу намалювати одну з п'яти фігур (коло, квадрат, прямокутник, трикутник чи зигзаг) або вказати на улюблений колір.  
Обробка результатів проводиться негайно. Результати співбесіди фіксуються документально. Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата й пропозиція - продовжувати або припинити роботу з ним.  
Висновок проводив співбесіду співробітника передається керівнику підрозділу, що має вакансією, який і приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.  
Наступним етапом відбору кадрів є збір інформації про кандидата. Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата на організацію, можна звернутися за інформацією до людей і організаціям, які знають кандидата по спільній навчанні, роботі, занять спортом і т.д.  
У висновку, переважна більшість авторів, що займаються проблемами управління персоналом, вважають, що відбір працівників не можна здійснювати, орієнтуючись лише на якийсь один ознака або рішення якої-небудь однієї задачі. Тому при відборі кадрів повинен використовуватися не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів.

4.Критерії відбору персоналу.

Критерії відбору кадрів  
Щоб програма відбору була дієвою слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні відповідного виду діяльності, тобто визначити критерії. Вони повинні всебічно характеризувати працівника: освіта, досвід, стан здоров'я та особисті якості. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих на підприємстві працівників, добре справляються зі своїми обов'язками, які займали раніше вакантне місце.  
Відбір може стати важким, якщо список вимог до працівника з боку організації буде занадто великий, або неправильним, якщо вимог взагалі немає.  
Формальне освіта. Більшість наймачів намагаються відбирати працівників, беручи до уваги передусім одержане ними освіту.  
При рівних показниках роботодавці воліють більше освіту меншому і вищий ступінь - нижчою. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на роботі, і критерій освіченості повинен неодмінно порівнюватимуть із вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і тип освіти, його відповідність конкретно даній роботі.  
Досвід. Роботодавці часто ототожнюють досвід з можливостями працівника і його ставленням до роботи, вважаючи, що людина, що займається подібною діяльністю раніше і хто хоче виконувати таку ж роботу, любить її і буде виконувати її добре. А оскільки «лояльність» щодо роботи і підприємства цінується високо, більшість роботодавців віддають перевагу наймання працівників підприємства, як це було описано в попередньому розділі.  
Одним із способів виміру досвіду роботи в організації є встановлення рейтингу трудового стажу, відбиває час, протягом якого людина працювала у цій організації. На військовій службі дата присвоєння звань є еквівалент рейтингу трудового стажу. Трудовий стаж вимірюється різними способами: загальним часом на даній фірмі, часом роботи на фірмі на певній посаді або в складі певного відділу і т.д.  
Фізичні (медичні) характеристики. У минулому багато роботодавців широко використовували в якості одного з критеріїв відбору фізичні (медичні) характеристики заявника, роблячи це як свідомо, так і несвідомо. Дуже часто подібні критерії ставали такими, що дискримінують по відношенню до національних меншин і жінкам. Зараз такий критерій відбору визнаний незаконним, якщо не відображена пряма залежність даної характеристики і ефективності конкретної роботи.  
Існують, однак, багато видів робіт, які вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості й силі, які легко піддаються тестуванню. З цією метою підприємству слід виявляти фізичні і медичні характеристики процвітаючих діючих працівників в даний момент і використати їх як критерії, але тільки тоді, коли всі або більшість працівників їм відповідають.  
Персональні характеристики і типи особистості. Однією з найважливіших персональних характеристик працівника є його соціальний статус (положення). Так, деякі роботодавці вважають за краще «статечних», одружених працівників, вважаючи, що це призводить до меншої кількості звільнень і кращої якості роботи. Інші ж фірми воліють неодружених або розведених працівників, які охоче погоджуються на інші місця роботи, відрядження і роботу у вихідні дні.  
Другою важливою персональної характеристикою претендента є його вік (проте в США, наприклад, дискримінація, спрямована, проти осіб старше 40 років, визнана незаконною). Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віковому розподілі, повинен бути ретельно вивчений щодо процвітаючих працівників, зайнятих на фірмі в даний час.  
Роботодавці можуть віддавати перевагу певні типи особистості для виконання різних робіт. Наприклад, віддавати перевагу товариських людей замкнутим. Видатні особисті якості (вміння вести бесіду, чарівність, переконливість і т.д.) можуть бути необхідні працівникам, які мають справу з клієнтами, а для інших же місць вони не знадобляться.  
Одним із способів усвідомити, чи буде претендент відповідати всім вимогам, і вибрати найбільш обіцяє з групи кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до робітників. Щоб ці методи відбору виявилися результативними, вони повинні бути достатньо надійними і достовірними. Якщо претендент одержує оцінку в 70 балів під час тестування за наймом у понеділок, 40 балів в аналогічному тесті в четвер і 95 у п'ятницю, то визначити, який із результатів найбільш точно відбиває здібності цього заявника, неможливо: даний тест не може бути визнаний достовірним. Достовірність методу відбору характеризує його несхильність систематичних помилок при вимірах, тобто означає його спроможність при різних умовах.  
Якщо службовець, проводить бесіду з заявником, дає різні оцінки його здібностей і можливостей у різні дні, ці оцінки не можна вважати достовірними. На практиці достовірність при винесенні суджень досягається порівнянням результатів двох (або більше) аналогічних тестів, проведених в різні дні. Інший шлях підвищення достовірності - порівняння результатів кількох альтернативних методів відбору (наприклад, тест і розмова). Якщо результати однакові або подібні, результат можна вважати достовірним.  
Крім того, необхідно враховувати обгрунтованість самих прийнятих критеріїв відбору, тобто з яким ступенем точності даний результат, метод або критерій «пророкує» дійсну майбутню результативність тестованого людини. Термін «обгрунтованість» відноситься до висновків, зроблених на основі тієї чи іншої процедури, а не до самої процедури. Порівняння достовірності та обгрунтованості в даному випадку можна проілюструвати таким прикладом: лінійка є цілком достовірним вимірником простору, бо скільки разів не вимірювати нею зростання одного і того ж людини - результат залишиться тим же. Але та ж лінійка не може служити вимірником координації русі. Сенс цього порівняння такий: метод відбору сам по собі може бути достовірним, але не відповідати конкретного завдання, вимірюючи не те, що потрібно в даному випадку.  
Існують різні типи обгрунтованості методів відбору, з якими повинен бути знайомий менеджер - по суті, по відповідності характеру роботи і з відповідності деяким конкретним критеріям.  
Обгрунтованість - це ступінь, у якій тест, розмова чи оцінка якості роботи вимірює навички, досвід і здатність виконувати цю роботу. Так, тести з набору, використовувані в наймі водопровідника, муляра та електрозварника, обгрунтовані, якщо зміст тесту тісно пов'язаний зі змістом роботи. Прикладом такої відповідності може бути тест на машинопис при наймі секретаря. Тест може наближено відтворити умови роботи. Заявнику дають невеликий уривок і створюють умови, подібні до тих, в яких йому доведеться працювати у разі прийняття його на місце. Оцінюється і якість роботи заявника по передруці даного уривка. Оскільки друкування подібних уривків є одним зі складових роботу компонентів, подібний тест можна вважати відповідним її суті.  
Застосування тестів на відповідність, по суті, не підходить для отримання більш абстрактних характеристик - таких, як визначення лідерського потенціалу та стилю працівника або його робочої етики. У цих випадках більш застосовні тести на вимірювання відповідності претендента характером майбутньої роботи. Такі тести оцінюють скоріше риси характеру, необхідні для виконання даної роботи. Вони виявляють співвідношення між прихованими рисами характеру, що визначають поведінку людини і набором тестових вимірювань, що відносяться до цих рис.  
Так, якщо для виконання функцій менеджера йому необхідні лідерські якості, то тест, що вимірює ці лідерські якості, буде тут обгрунтованим. Для доказу відповідності працівника конкретних умов роботи необхідна впевненість, що тест справді вимірює дану рису характеру (лідерські якості), і що дана риса характеру справді необхідна в діяльності аналізованого працівника. Довести такий відповідність буває дуже складно.  
В американських схемах по відбору персоналу широко використовуються три обов'язкові вимоги для доведення такої відповідності:  
• аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості даної роботи;  
• тест повинен вимірювати одну з цих констант - в прикладі з менеджером повинні бути докази того, що тест задовільним чином вимірює рівень лідерських якостей (наприклад, результати тестування збігаються з результатами аналогічних тестів, проведених на іншому підприємстві);  
• необхідно довести, що дана риса характеру (скажімо, лідерські здібності) справді пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста, тобто необхідно бути впевненим у тому, що лідерські якості дійсно підвищують якість роботи.  
Відповідність методу відбору якимось конкретним вимогам або умовам - це той ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної роботи при тестуванні оцінюється відповідно до вимог цієї та наступної роботи.  
Критерієм тут вважається якість виконання роботи (це може бути кількість виданої продукції, отримана рейтингова оцінка, комерційний результат чи інший відповідний показник).  
Використовуються два види показників відповідності критеріям - показники передбачуваного відповідності та дійсного відповідності.  
Виявити показники передбачуваного відповідності можна шляхом проведення деяких тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію можливих операцій (велика кількість тестів дається з метою отримати, щонайменше, один досить обгрунтований результат). Результати тестів зберігаються в таємниці. Рішення за наймом приймається без їх перегляду. Вони взагалі не оголошуються до тих пір, поки прийнятий працівник не набере мінімального досвіду в роботі - щоб вони не могли вплинути на оцінку якості працівника.  
Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, умілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати цієї оцінки порівнюються з результатами тестів, до тих пір трималися «під замком». У майбутньому для прийняття рішень щодо відбору будуть використовуватися лише ті тести, які найбільшою мірою збігаються з показниками працівника, вже набрався досвіду.  
Показники відповідності при всій своїй важливості мають один суттєвий недолік: роботодавцеві доводиться чекати досить довго, перш ніж він зможе застосувати результати тестів для прийняття рішень при відборі. Цього недоліку позбавлені показники дійсного відповідності, яке визначається шляхом використання даних, отриманих при тестуванні персоналу, що працює на підприємстві в даний момент.  
Тут першою сходинкою процедури є проведення тестів серед кадрових працівників, які виконують дану роботу. Потім оцінки, отримані за допомогою тестів, порівнюються з фактичними результатами працівників при виконанні ними їхніх звичайних функцій. І якщо виявляється, що тест дійсно правильно відображає якість роботи, він згодом використовується в процедурі відбору бажаючих.  
Відмінністю від використання показника передбачуваного відповідності є те, що результати тестів і аналіз фактичної якості роботи порівнюються відразу.