Шпаргалка "Управління персоналом "

При авантюристичній кадровій політиці керівництво організації не має якісного діагнозу розвитку ситуації, але намагається впливати на неї певним чином; кадрова служба організації не володіє засобами прогнозу кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак в програму розвитку організації входять плани кадрової роботи, які орієнтовані на досягнення мети, важливої для розвитку підприємства, але не проаналізовані з точки зору змін в ситуації; план роботи з персоналом будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, вірному уявленні про роботу персоналу; проблеми в реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які раніше не розглядалися.

3.Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації.

Зміст і специфіка діяльності з  управління персоналом у значній мірі визначаються задачами, що вирішуються підприємством на різних стадіях його розвитку. Так, організаційні, виробничі, технологічні та інші процеси, що відбуваються у підприємстві, вимагають відповідного кадрового забезпечення. У зв'язку з цим управління персоналом повинно забезпечити підприємство необхідними кадровими ресурсами.

Розглянемо зміст кадрової політики на таких стадіях життєвого циклу  підприємства, як: формування, інтенсивне зростання, стабілізація, спад.

1. Стадія формування підприємства.

Основна задача на цьому етапі –  пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити  достатнє джерело надходження коштів для існування підприємства.

На стадії формування важливим стає питання пошуку джерел інвестицій, способів залучення коштів. Для цього підприємство повинно показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції, обґрунтованість інвестицій, імовірність повернення вкладених коштів. Одним із способів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію і етапи розвитку підприємства, а з іншого боку, – представити проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

На даній стадії необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності.

Задачі кадрової служби на даній  стадії – визначення напрямків кадрової роботи і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням  умов діяльності підприємства.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Підготовка організаційного проекту:

2. Формування кадрового складу:

3. Розробка системи і принципів  кадрової роботи:

На стадії формування підприємства важливо розробити таку систему  збору, збереження і використання кадрової інформації, яка б, з одного боку, відповідала проектованій структурі підприємства, а з іншого – була б досить гнучкою до можливих змін у майбутньому.

До найбільш типових задач, що вимагають  інформаційного забезпечення, можна  віднести кадрове і управлінське діловодство, внутрішньо організаційне кадрове планування і оцінку персоналу.

Кадрове і управлінське діловодство, насамперед, включає розробку штатного розпису, посадових інструкцій, наказів  з особового складу і ведення  особистих справ. Найчастіше сюди ж може відноситися інформація про розрахунок заробітної плати працівників підприємства.

Внутрішньо організаційне кадрове  планування включає роботу з аналізу, оцінки витрат і контролю. Так, при  організації навчання персоналу  необхідно проаналізувати потребу  у навчанні і навантаження працівників, мати інформацію з планування їхнього  використання, зробити оцінку витрат на передбачуване навчання. Після цього можна переходити до складання власне плану підготовки, його реалізації і контролю.

 

2. Стадія інтенсивного зростання  підприємства.

Після того, як на попередній стадії сформульовано  нову ідею, знайдено товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, товар надійшов на ринок, підприємство переходить до наступної стадії – стадії інтенсивного зростання.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1.  Переструктурування підприємства (для задоволення зростаючого попиту): повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними.

Багато підприємств починають  залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші підприємства, наприклад, по угодах. У  зв'язку зі швидким зростанням загострюється проблема керованості підприємством, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для певних галузей бізнесу є важливою довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає актуальним створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або додаткових послуг. Для підтримки високого попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу підприємства, встановлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому.

2.  Залучення нового персоналу.

Так, слід знайти нових працівників, їх оцінити і відібрати найбільш придатних, забезпечити адаптацію  персоналу і т.п.

3.  Зміна принципів управління.

4. Утримання і зміцнення корпоративної  культури, подолання тенденції її  розмивання новими працівниками.

 

3. Стадія стабілізації підприємства.

Стадії стабілізації досягають  не всі підприємства, що успішно  вийшли на ринок. Так, якщо навіть у  підприємства багато клієнтів, воно може загинути у випадку, коли не зможе  вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації у підприємства теж виникають певні проблеми, що потребують вирішення.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1. Зниження витрат на персонал.

Підприємство, що зросло, повинно закріпити  власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною у нових умовах економії ресурсів. Усе це особливим чином впливає і на діяльність кадрової служби.

2. Оцінка ефективності діяльності  персоналу, виявлення резервів  росту продуктивності і якості  праці.

Так, підприємство повинно проводити регулярні процедури з оцінки – атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати і стимулювання.

3. Розробка системи планування  кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу.

На даній стадії персонал починає  сприймати кар'єрні плани, плани  зростання винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. На стадії формування і  інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообґрунтованими і занадто далекими.

4. Вибір між орієнтацією на  функціонування (підтримка працездатності  підприємства у нинішній технології  і обсязі) і розвитком (підготовкою  підприємства до наступної зміни, запобігання кризи). Таким чином, і управління підприємством, і управління персоналом повинні вирішити, що для підприємства зараз доцільно: максимально зосередитися на "експлуатації" досягнутого чи почати зміни, готувати новий продукт, новий ринок, саме підприємство до майбутнього, і цим запобігти стадію кризи.

Можна виділити чотири основних рівні  змін в управлінні персоналом підприємства:

1. Зміна в знаннях: вимагає  мінімального часу і мінімальних  витрат.

2. Зміна в індивідуальних настановах (відношення кожного до того, що і як треба робити): вимагає більш тривалого часу і значних витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.

3. Зміна в індивідуальній поведінці:  повинна бути забезпечена ще  більшим часом і ресурсами.

Саме головне на цьому етапі  – людина повинна одержати позитивний досвід нової поведінки.

4. Зміна в груповій поведінці:  вимагає максимального часу і  великих ресурсів.

 

4. Стадія спаду (ситуація кризи).

Якщо підприємство не змогло підготуватися  до необхідних змін – не був знайдений новий товар і підготовлений до виходу на ринок, старий товар відповідно до життєвого циклу або через конкуренцію виробив свій ресурс, підприємство переходить до стадії спаду. Досягнуті показники неможливо удержати, зменшується кількість клієнтів, підприємство змушене скорочувати обсяги виробництва, персонал, мінімізувати організаційну структуру. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що приводить до банкрутства підприємства.

У даній ситуації управлінський персонал повинен провести аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку підприємства. При цьому існують наступні варіанти:

• продаж підприємства – повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
• введення зовнішнього управління – запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, працівники підприємства, арбітражний суд);
• пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів – перебудова виробництва без зміни керівника.

У другому і третьому випадках залишається задача нормалізації діяльності. Для цього необхідно:

• провести аналіз фінансового стану підприємства;
• знайти шляхи реорганізації підприємства;
• розробити антикризову маркетингову, інвестиційну і організаційно-виробничу стратегії;
• знайти нових партнерів і інвесторів.

Для подолання кризи особливо важлива  робота з персоналом.

Діяльність кадрової служби на цьому  етапі повинна включати:

• діагностику кадрового потенціалу підприємства;
• розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації;
• скорочення персоналу підприємства;
• підвищення продуктивності праці;
• вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.

 

4.Кадрові документи в яких зафіксована кадрова політика.

Структура кадрової служби підприємства визначається в залежності від організаційної структури підприємства, видів його діяльності і штатної чисельності  працівників.

Для правильної організації роботи з кадрами на будь-якому підприємстві спочатку повинні бути складені і затверджені в установленому порядку:

1. колективний договір;
2. правила внутрішнього трудового розпорядку;
3. штатний розклад;
4. посадові інструкції;
5. положення про відділи та служби підприємства та інші документи.

1. Колективний договір -  угода, яка укладається між власником або уповноваженим ним органом (особою) і одним або кількома профспілковими чи іншими уповноваженими на представництво трудовим колективом органами, а у разі відсутності таких органів — представниками трудящих, обраними та уповноваженими трудовим колективом.

Колективний договір укладається  відповідно до чинного законодавства (ст. 10—20 Гл. 2 КЗпП України, ЗУ "Про колективні договори і угоди" та ін.) та узятих сторонами зобов'язань і має на меті регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин, а також узгодження інтересів трудящих, власників та уповноважених ними органів. Зміст колективного договору визначають сторони. У ньому передбачаються взаємні зобов'язання сторін щодо регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

• зміни в організації виробництва і праці;
• забезпечення продуктивної зайнятості;
• нормування оплати праці;
• встановлення форм, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (премій, доплат, надбавок та інші);
• встановлення гарантій, компенсацій, пільг;
• участь трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні прибутку підприємства, установи, організації (якщо це передбачено статутом);
• встановлення режиму роботи, тривалості робочого часу і відпочинку;
• умов і охорони праці;
• забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організації оздоровлення і відпочинку працівників;
• гарантій діяльності профспілкової чи інших представницьких організацій трудящих.

Колективний договір набирає чинності від дня підписання його сторонами  або від дня, зазначеного в  ньому, і діє до часу укладання  нового або перегляду чинного, якщо інше не передбачено договором.