Шпаргалка по "Менеджменту"

     В основе образования и соответственно построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

     Горизонтальное  разделение труда  представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности.

     Примерами такого разделения могут быть:

• функциональное, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента (управление производством, финансами, персоналом и т.д.).
• региональное, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, в котором выполняется работа (район, город, страна);
• по виду выпускаемой продукции;
• по виду потребителя (деление на оптовых и индивидуальных потребителей, на внутренний и внешний рынок);
• проектное, которое имеет место в том случае, если организация занимается проектной деятельностью.

     Вертикальное  разделение труда  является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающихся различной деятельностью.  В такой ситуации руководитель, не будучи в состоянии полностью делать это самостоятельно, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления. По виду передаваемых полномочий можно выделять структуры линейные и штабные. По признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры.

     2. Структуры менеджмента: линейная, штабная.

     Линейные  структуры менеджмента возникают  при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки.

     Основным  достоинством является быстрота принятия решений и доведение их до исполнителей, легкость контроля за работой подчиненных, а основной недостаток – высокий уровень требований к руководителям на любом уровне, поскольку он должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций.

    Штабные структуры управления возникают  в том случае, если в организации  на ряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия.  Это происходит тогда, когда руководство вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов.

    Сами  работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями, так функциональными.  В последнем случае линейные руководители более низкого уровня помимо прямых указаний, получаемых от вышестоящего линейного руководителя, обязаны выполнять рекомендации штабных специалистов при принятии решения по специальным вопросам. 

    ВОПРОС 22. Организационные  структуры управления по виду департаментизации. 

    Вопросы для изучения:

    1. Функциональные  и региональные  структуры.

        2. Продуктовые и потребительские структуры управления.

        3. Проектные и матричные структуры менеджмента. 

     Функциональные  структуры менеджмента являются наиболее старыми. В такой структуре за подразделениями аппарата управления закрепляется выполнение различных функций, набор которых зависит от вида деятельности организации и её целей:

• для производственного предприятия - это производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР и др;

 

• для учреждения – научно-исследовательская, административная работа и др.

    Основными достоинствами функциональной структуры являются:

• стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей;
• хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе;
• относительно небольшое дублирование управленческой деятельности;

     Основные  недостатки функциональной структуры:

• ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несёт за них ответственности;
• сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область.

     Следствием  этих недостатков  является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления.

     Региональные  структуры управления

     Создание  региональных структур обусловлено  ростом предприятия, распространением его влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом.

       Это обстоятельство,

     - во-первых, делает необходимым учет  региональной специфики в работе  предприятия;

     - во-вторых, требует предоставления  региональным отделениям (вне зависимости  от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

     Для облегчения решения этих проблем  и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в каком-либо регионе.

     Продуктовые структуры управления

     Создание  продуктовых структур обусловлено  ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для него видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры,  занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры  несет ответственность перед директоратом организации именно по данному продукту.  Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления при диверсификации деятельности компании. 

     Потребительская структура управления

     Создание  организационных структур, ориентированных  на потребителя обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями  потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции и услугам предприятия.

    Проектные структуры менеджмента.

    Проектные структуры менеджмента могут  возникать при проведении научных  исследований и конструкторских  разработок сложных изделий, когда  на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальности. Это побуждает введение такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и выделением ему необходимых для реализации проекта финансовых и материальных ресурсов.

    Если  организация реализует несколько  проектов, то соответственно возникают  руководители различных проектов. По этим причинам проектные организации переходят к матричным организационным структурам.

     Матричная структура менеджмента

     Матричные организационные структуры менеджмента, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное.  То есть, происходит деление организации на структурные подразделения, и вместе с тем выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации.

     Этим  руководителям проектов временно или  только для выполнения определенного  задания подчиняются сотрудники функциональных подразделений.

     Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и в крупных компаниях, выпускающих продукцию различных видов. 

     ВОПРОС 23. Проектирование организационных структур управления.

     Вопросы для изучения:

     1. Процесс проектирования организационной структуры.

     2. Требования к организационной структуре. 

     1. Процесс проектирования  организационной  структуры.

     Проектирование  организационной структуры организации  предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.

     Процесс проектирования состоит из трех основных этапов:

1. Анализ организационной структуры.
2. Проектирование оргструктур.
3. Оценка эффективности оргструктур.

 

     Первый  этап – анализ оргструктур. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации.  К оценочным критериям относятся:

     Принцип управления – соотношения между централизацией и децентрализацией.

     Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей.

     Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

     Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

     В результате анализа можно выявить  «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая  звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

     Второй  этап – проектирование организационной структуры. Методические подходы к проектированию можно объединить в 4 группы:

     1) аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

     2) экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.

     3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разработанной структурой.

     4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

     В процессе проектирования оргструктур  управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• численность административно-управленческого персонала;
• характер соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

     В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

     Третий  этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией  и высоких конечных результатах ее деятельности.

     Оценка  эффективности управления может  быть произведена по

     - уровню реализации заданий,

     - надежности и организованности системы управления,