Шпаргалка по "Менеджменту"

9. В чем заключаются  основные особенности использования  шкал оценки?

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют  также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. 

Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения  работника в целом оценщик  на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или  иным образом.

 

Особенностью использования  метода использования шкал оценок является подразделение на группы совокупные признаков, а потом с помощью  шкал оценивают эти признаки, позволяя составить более полную картину  потенциала сотрудника.

 

10. Дайте сравнительную  характеристику всех изученных  методов оценки персонала.

Метод анкет и  сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку  напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет  пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного  работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.  

 

Описательный  метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные  и отрицательные черты поведения  аттестуемого. Этот метод не предусматривает  четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам. 

 

Метод классификации.

Этот метод основан  на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего  к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.  

 

Метод сравнения  по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся  в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг  по группе. 

 

Рейтинг или метод  сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это  метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может  проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и  той же должности. 

 

Метод заданного  распределения

При данном методе лицу, проводящему  оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

----------------------------------------------

всего - 100 %

Единственное, что требует  от работника - списать на отдельную  карточку фамилию работника и  распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение  может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). 

 

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого  метода специалисты по оценке готовят  список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в  который вносит примеры поведения  по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых  качеств сотрудника. 

 

Метод рейтинговых  поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся  требуемые личные от работника деловые  и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает  в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку  в шкале в соответствии с квалификацией  оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.  

 

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения  работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда  работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод  трудоемкий и требует существенных материальных затрат. 

 

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Интервью проводится с  целью оценки личности. 

 

Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим  руководителем, своими коллегами и  своими подчиненными. Конкретные формы  оценки могут варьироваться, но все  оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов  производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. 

 

Метод независимых  судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные  вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается  компьютер, на котором оценивающий  нажимает клавишу "+" в случае правильного  ответа и, соответственно, клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк. 

 

Тестирование.

Для оценки работника могут  быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются  на три группы:

- квалификационные, позволяющие  определить степень квалификации  работника;

- психологические, дающие  возможность оценить личностные  качества работника;

- физиологические, выявляющие  физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет  получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные  возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности  проявляются на практике. 

 

Метод комитетов.

Оценка проводится группой  экспертов и нацелена на выяснение  способностей кандидата, дающих ему  право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит  из следующих этапов:

- деятельность разбивается  на отдельные составляющие;

- определяется результативность  каждого вида деятельности в  баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют  степень успеха;

- составляются три списка  работ: те работы, которые удается  решить успешно, которые удаются  от случая к случаю, и те, которые  никогда не удаются;

- выносится заключительная  комплексная оценка.

Оценка в самом общем  виде включает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств,  показателей деятельности работника;

- использование разных  методов сбора информации;

- оценочная информация  должна давать комплексное представление  о человеке;

- сравнение реальных качеств  сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств  разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких  качеств набирается от 5 до 20. 

 

Метод центров  оценки.

С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются личные и  деловые качества работника, (обычно  этот метод используется для  оценки руководящих сотрудников);

- определяется программа  индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности,  поведенческие навыки.

Испытание занимает различное  время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для  руководителей и управляющих  высшего звена.

Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

- Выполнение управленческих  действий. За отводимые на выполнение  задания два часа испытуемый  должен ознакомиться с некоторыми  инструкциями, деловыми бумагами, приказами  и другими материалами, необходимыми  для отдачи распоряжений по  конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется  реальная деятельность фирмы.  После окончания двухчасовой  работы над заданием с оцениваемым  проводится интервью.

- Обсуждение проблем в  небольшой группе. Эта процедура  позволяет выявить умение работать  в группе. Членам группы дается  материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение  по заданному вопросу и во  время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в  его правильности. На всех перечисленных  этапах испытуемый оценивается  наблюдателями в баллах.

- Принятие решений. Испытуемых  разделяют на несколько групп  (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на  протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним  годом, в течение которого решается  ряд задач. Деятельность каждого  испытуемого оценивается экспертами.

- Разработка и представление  проекта. Необходимо за 1 час разработать  проект плана развития какого-то  рода деятельности, который потом  защищается перед экспертами.

- Подготовка делового  письма. Каждый испытуемый готовит  деловые письма по разным вопросам  и с разных позиций: отказ,  отмена решения, высказывание  негативной информации и т.д.  Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и  сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой  своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут  быть очень показательными как для  руководства, так и для самого работника. 

 

Метод деловых  игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных  имитационных и развивающих деловых  игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и  эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить  готовность персонала к решению  текущих и будущих задач, а  также индивидуальный вклад каждого  участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения  эффективности командной работы персонала. 

 

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством  постановки целей).

Руководитель и подчиненный  совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. 

 

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают  интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной  коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной  культуры. Разрыв между необходимым  и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального  развития. Выполнение этих планов, находящее  выражение в конкретных результатах  профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а  также независимой экспертизы. 

 

11. Какие типичные ошибки совершают руководители при проведении аттестации?

• так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты (так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки);
• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» - тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» - возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.