Шпаргалка по "Менеджменту"

• 1. Эволюция мотивации

Развитие мотивации происходило  вместе с совершенствованием общества, научных представлений о природе  людей, эволюцией труда и человека в процессе производства. Промышленная революция дала питательную среду, в которой начали развиваться  современные представления о  мотивации. Концепция "экономического человека *> Адама Смита установила приоритет экономических требований работников. Впоследствии Ф.Тейлор и другие приверженцы школы научного управления неоднократно указывали на бесперспективность заработка, при котором рабочий и его семья балансируют на грани голода. Жизнь подтвердила этот тезис: свидетельство тому — бум XX века. Рост заработной платы стимулировал покупательскую активность, что способствовало дальнейшему расширению производства. В этот период основным фактором мотивации выступают деньги, происходит совершенствование системы оплаты труда и стимулирование эффективности труда: по мере роста благосостояния работников и усложнения технологии производства чисто экономические методы воздействия на исполнителей становятся все менее результативными.

Эволюция идет по пути комплексного задействования экономических, морально-этических  и других факторов, определяющих поведение  современного человека. В этом смысле отмеченное направление в менеджменте  является недостаточно исследованным и его разработка обещает большие выгоды производству.

2. Мотивационная структура и характеристика системы стимулирования

Мотивационная структура  молодых работников:

Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

• 3.Основные принципы составления бизнес- плана менеджера

Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает каким образом её руководители собираются достичь своих целей и решить поставленные задачи. 
 
Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоёвывать новые позиции на рынке (бизнес-план нужен тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта – банкирам, инвесторам, вашим сотрудникам, чтобы знать перспективы предприятия и свои задачи и собственнику, чтобы убедиться в реалистичности своего проекта). 
 
Бизнес-план является рабочим документом, систематически обновляемым в связи с изменениями, происходящими внутри фирмы, на рынке, где действует фирма и в экономике в целом. 
 
Бизнес-план моделирует деятельность предприятия на текущий год и перспективный период 2–5 лет. 
 
Разработка бизнес-плана осуществляется в 3 этапа: 
 
1)                 проведение маркетингового изучения рынка – определение его потенциальной ёмкости, условий конкуренции, степени риска; 
 
2)                 формирование целей и задач производственной и коммерческой деятельности с учетом маркетингового изучения рынка; 
 
3)                 разработка основных разделов плана с конкретной оценкой эффективности конечных результатов, фиксируемых в сводном плане. 
 
Бизнес-план должен быть тщательно проработан, обеспечен финансовыми ресурсами, затраты и получаемая прибыль должны быть обоснованы.

• 4.Дерево целей и их согласование в процессе управления

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента  настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей

Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная разделение главной цели на подцели по следующим правилам:

•   общая цель, находящаяся  в вершине графа, должна содержать  описание конечного результата;

•   при развертывании  общей цели в иерархическую структуру  целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

•   при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

•   подцели каждого  уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

•   фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

 

• 5. Прогнозирование и планирование как основные функции менеджмента

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом  поиске возможностей действовать и  в прогнозировании последствий  этих действий в заданных условиях

Следует четко определить: 
- объект планирования (что планируется), 
- субъект планирования (кто планирует), 
- период (горизонт) планирования (на какой срок), 
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение), 
- методику планирования (как планировать), 
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Планирование  основано на:

- предсказании того, что  может произойти с организацией если не предпринимать планового вмешательства

- определений условий  деятельности организации, соблюдении  которых обеспечит достижения  намеченных целей

- выявление возможности  предоставляемых внешней средой, которая организация может использовать  для достижения целей.

Стратегическое планирование-отвечение на вопросы «Что нужно делать»

Это долгосрочное планирование ориентированные на конечные результаты.

Стратегия- это набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуются в своей деятельности.

Размещение ресурсов указывает  на выбор руководства организации  предпочтительных сфер деятельности и  выделения на их развитии ограниченных ресурсов. В силу своей ограниченности и жесткого регулирования использования  ресурсов организация вынуждена  перераспределять имеющимися ресурсами  между различными сферами деятельности.

Тактическое планирование имеет следующие особенности:

1. Небольшие периоды времени( 1 года до 5 лет),
2. 2)узкийспектор плановых заданий
3. 3) результатом является средство и их распределение между плановыми заданиями
4. Планы вырабатываются на уровне руководства среднего звена
5. Основными компонентами являются тактика и политика( тактика- краткосрочные стратегии( задачи) согласующиеся с долгосрочной стратегии и соотнесенные с конкретными действиями

Оперативный план-представляет собой процесс разработки конкретной документации по обеспечению производства необходимыми ресурсами, выпуску продукции соответствующему ассортимента с целью своевременного удовлетворения потребности заказчика.

Прогнозирование является одним  из основных звеньев управленческого  процесса.

Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

• до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

• параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается  стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования  может составлять одну треть от периода  ее предыстории. К важнейшим методам  прогнозирования относятся:

• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

• метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

• метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

• метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях)

• 6. Дивизиональная структура управления: преимущества и недостатки.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА  УПРАВЛЕНИЯ — структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Достоинства:

• способна обеспечить управлениемногопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;
• отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности;
• более тесная связь производства с потребителями. 
   
  Недостатки:
• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• изолирование штабных структур отделений со штабами компании;
• перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;

 

• 7. Корпоративная и  индивидуалистическая организация

Этот тип взаимодействия зависит  от организационной культуры данного  учреждения, которая может придать  организации  “корпоративный” или “индивидуалистский” характер. В данном случае слово корпоративная организация не является отражением организационно правовой формы организации. Прилагательное корпоративная, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является вся организация.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность.

Характеристики и условия эффективного применения корпоративного или индивидуалистского  подходов в проектировании организации приведены в таблице ниже.

• 8.Типы проблем и организационные уровни их решения

Менеджеры в процессе своей деятельности, то есть когда совмещают и координируют работу других людей, сталкиваются с  самими разными типами проблем и  решений. В зависимости от характера  проблемы, они используют и разные типы решений.

Структурированные проблемы и решения, которые программируются:

Структурированные проблемы (well-structuredproblems). Простые, знакомые, проблемы, которые просто определяются.

Решение, которое программируется (programmeddecision). Повторяемое решение, которое можно принять за шаблон, привычным методом.

Процедура (procedure). Серия взаимозависимых последовательных действий, которые используются в качестве реакция на структурированную проблему.

Правило (rule). Четкое указание, что нужна или не следует делать менеджеру.

Политика (policy). Набор правил, который определяет конкретные параметры принятия решений.

Некоторые проблемы очень простые. Цель лица, которое принимает решения, десны; проблема знакомая, а информация о ней четка и есть в полном объеме. Примером проблем данного  типа могут служить желания покупателя повернуть покупку в магазин, задержка поставщиком важной поставки, реакция группы журналистов на неожиданные  события, которые быстро развиваются, желания студента выйти из класса и так далее Такие ситуации называют структурированными проблемами.

Поскольку такое происходит нередко, весьма возможно, существует некоторый  стандартный подход к решению  данной проблемы. Например, если ошибся официант, убыток значительный, а клиент требует возмещения, менеджер может  предложить ему почистить пиджак за счет ресторана. В решении этой проблемной ситуации менеджер использует решение, которое программируется.

Процедура - это серия последовательных действий, которые может начать менеджер, реагируя на структурированную проблему. Единственная реальная сложность в  этом случае заключается в идентификации  проблемы. Если же проблема десны, то процедура  очевидна. Например, менеджер по закупкам получил из отдела продаж заказ на 15 сотовых телефонов для торговых представителей компании. Менеджер знает, что существует определенная процедура  принятия подобного решения, что  в этом случае заключается в простом  выполнении набора последовательных действий.

Правило - это четкое указание относительно того, которое нужно или не следует  делать менеджеру. Менеджеры часто  пользуются правилами, сталкиваясь  с хорошо структурированными проблемами, потому что выполнять их просто, и они обеспечивают определенную последовательность согласованных  действий. Так, например, правила решения  проблем опозданий и прогулов позволяют линейным менеджерам быстро и относительно справедливо принимать  решение дисциплинарного характера.