Шпаргалка по "Менеджменту"

 

62. Четыре стиля руководства по  Лайкерту, ориентированных на человека.

1. Эксплуататорско-авторитарный -  Руководители имеют характеристики автократа.
2. Благосклонно-авторитарный - руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.
3. Консультативно-демократический - Руководители этой системы проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
4. Основанный на участии - Групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная (но ученые выяснили, что не всегда). Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

 

 

63. Двумерная трактовка стилей руководства,  сосредоточенных на работе, и  на человеке.

Была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

 Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать  влияние на людей своим поведением, которое различается по этим  двум критериям. Структура подразумевает  такое поведение, когда руководитель  планирует и организует деятельность  группы и свои взаимоотношения  с ней. Внимание к подчиненным  подразумевает поведение, которое  влияет на людей, апеллируя  к потребностям более высокого  уровня, строя взаимоотношения на  основе доверия, уважения, тепла  и контакта между руководителем  и подчиненными.

 Таким образом, можно констатировать, что ни один стиль руководства  не может считаться лучше других  во всех случаях. В руководстве,  как и в выполнении управленческих  функций, эффективный руководитель  анализирует ситуацию, чтобы определить  соответствующий курс действий.

 

64. Характеристика стилей руководства  согласно управленческой решетки Блейка и Моутона.

Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

 

65. Ситуационный подход к эффективному  руководству.

Ситуационная модель изучает –  потребности, личные качества, влияние  среды, характер задания, наличие у  руководителя информации.

4 модели ситуационного подхода:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера
2. Подход Митчела Хауса «Путь-цель»
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
4. Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона

 

66. Ситуационная модель руководства  Фидлера.

Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации.

3 фактора:

1. Отношение руководителя и подчиненных
2. Структура задачи
3. Должностные полномочия руководителя

 

67. Подход «Путь-Цель» Митчела и Хауса

Руководитель в этой модели может  побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя  на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы.

   Руководитель также может  сделать путь к этой выгоде  более лёгким, объясняя средства  её достижения, убирая помехи  и ловушки и увеличивая возможности  для личной удовлетворённости  на пути к выгоде.

4 стиля:

1. Инструментальный
2. Стиль поддержки
3. Стиль поощряющий участие
4. Стиль ориентированный на достижение

 

68. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Согласно данной теории самые  эффективные стили лидерства  зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в  категории возраста. Зрелость отдельных  лиц и групп подразумеваем  способность нести ответственность  за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование  и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителей:

1) "Давать указания" – Большая степень ориентированности  на задачу, малая на человеческое отношения. (Низкий уровень зрелости)

2) “Продавать” - подразумевает,  что стиль руководителя в равной  и в высокой степени ориентирован  и на задачу, и на отношения.  В этой ситуации подчиненные  хотят принять ответственность,  но не могут, так как обладают  средним уровнем зрелости.

3) "Участвовать" - характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные  могут, но не хотят отвечать  за выполнение задания.

4) "Делегировать" - характеризуется  высокой степенью зрелости. В  этой ситуации подчиненные и  могут, и хотят нести ответственность.  Здесь более всего подходит  стиль делегирования, а поведение  руководителя может сочетать  низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие  отношения.

69. Модель принятия решения Врума-Йеттона

5 стилей:

1. А1 – Руководитель сам принимает решения используя имеющуюся на тот момент у него информацию.
2. А2- Руководитель получает всю необходимую информацию от подчиненных, а затем сам принимает решения, при этом не объясняя зачем ему нужна та или иная информация.
3. С1 – Руководитель излагает информацию индивидуально тем подчиненным, которых это касается, но при этом в одну группу их не собирает, при этом он может использовать их мнение, а может не использовать
4. С2 – Данная проблема излагается группе подчиненных, руководитель может принимать во внимание информацию, а может нет
5. J2 – Проблема излагается группе подчиненных все вместе оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы, роль руководителя при этом председательская, т.е руководитель не пытается повлиять на решение, а хочет и готов принять и выполнить любое решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.

 

70. Природа и содержание организационного  конфликта.

Конфликт – отсутствие согласия, между 2мя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами

Анализ деятельности современных  организаций дает основания делать вывод, что конфликт является важной формой взаимодействия людей, средством  решения тех или иных деловых  проблем и самоутверждения личности в коллективе. Появление конфликтов и их дальнейший анализ дает возможность глубже вникнуть в тонкости деловых отношений, тайны взаимопонимания между менеджерами и работниками, выработать оптимальную стратегию взаимодействия, предоставить осю..: спорным сторонам шанс избежать серьезной схватки. Это очень важно прежде всего для современных организаций, менеджеры и работники которых считаются личностями с развитым чувством собственного достоинства, четкими ролевыми установками, своим «Я», ориентацией на деловой успех.

 

71. Причины конфликта. Функции конфликта.

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.

Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.

Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

 

Функции конфликта.

Конфликт выполняет как положительные, так и отрицательные социальные функции. Позитивное или негативное воздействие конфликта во многом обусловлено социальной системой. В  свободно структурируемых группах, где конфликт считается нормой и существуют разнообразные механизмы его урегулирования, конфликт, как правило, способствует большой жизнеспособности, динамизму и восприимчивости к прогрессу. В тоталитарно организованной социальной группе конфликт не признается в принципе, а единственным механизмом его разрешения является подавление силой. Подавленный конфликт становится дисфункциональным, ведущим людей к дезинтеграции, обострению старых и возникновению новых противоречий. Нерешенные противоречия накапливаются, а если проявляются в форме конфликта, то ведут к серьезным социальным потрясениям.

 

72. Модель процесса конфликта. Последствия  конфликта.

 

последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое  решение быстрее и лучше претворяется  в жизнь.

3.Стороны приобретают  опыт сотрудничества при решении  спорных вопросов и могут использовать  его в будущем.

4.Эффективное разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненными разрушает так  называемый «синдром покорности»  — страх открыто высказывать  свое мнение, отличное от мнения  старших по должности.

5.Улучшаются отношения  между людьми.

6.Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло»,  всегда приводящее к дурным  последствиям.