Шпаргалка по "Менеджменту"

В широком смысле под организационной  структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев  управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической  базой, выполняющих специфические  административные функции и находящихся  в определенной взаимной связи и  соподчиненности.

35) Типы организационных структур  управления

В Линейной  структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности

 Особенности:

• 1 начальник у каждого работника;
• Структура аппарата управления совпадает с производственной структурой;
• Структура наиболее стройная, но наименее гибкая;
• Каждый руководитель наделен полной властью и по этому, у него нет специальных знаний;
• Возобладают преимущественно повседневные задачи над стратегическими;

Преимущества:

• Исключается получения подчиненными противоречивых заданий
• Полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы
• Обеспеченье принципа едино-началия
• Быстрота реакции в ответ на прямые приказы

 

Недостатки:

• Каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями
• Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления
• Перегрузка менеджеров верхнего уровня
• Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств

Функциональная структура управления – система с процессом деления организации на отдельные элементы,

Каждый из которых, имеет свою четкую, определенную, конкретную задачу и обязанность.  Появляются специалисты по отдельным функциям

Преимущества:

• Повышается компетентность принимаемых решений
• Разгружается функционал линейных руководителей, уменьшается необходимость глубоких знаний по каждой функции  управления
• Уменьшается дублирование функций и сокращается потребление материальных ресурсов

Недостатки:

• Возникает множество дроблении, в следствии чего, возрастает цепочка команд в организации.
• Усложняются взаимосвязи
• Затрудняется координация
• Нарушается единство распорядительства
• Нарушается единство ответственности
• Приводит к неоднозначности подчинения исполнителей
• Организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды

 

Линейно-функциональный тип. Структура ступенчатая иерархическая, при ней линейные руководители являются едиными начальниками, а им оказывают помощь функциональные руководители.

Линейные руководители низшей ступени  административно не подчинены, функциональным руководителям высших ступеней.

Преимущества:

• Более качественные решения линейных руководителей
• Удовлетворяется принцип единоначалия, при одновременном углублении специализации

Недостатки:

• Увеличение цикла согласования решений
• Не согласованность действий функциональных подразделений

 

Линейно-штабная структура управления. 

Преимущества:

• Глубокая подготовка планов и решений
• Освобождение руководителя от детального анализа проблемы
• Возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

• Недостаточно четкая ответственность
• Чрезмерная централизация

 

Программно  – целевое управление

 

Данное управление применяется  при переходе на новую программу (выпуск новой продукции, или организация  производства). В данной структуре  линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные  подразделения. Однако при отдаче распоряжений они должны согласовывать их с  отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новой продукции

  Преимущества:

• Высокая эффективность при выполнении программ

Недостаток:

• Частичное дублирование функций

 

  Матричная структура 

Может быть охарактеризована как решетчатая организация, построенная на основе двойного подчинения исполнителей, с  одной стороны непосредственным руководителем, того функционального  подразделения в котором он числится, с другой стороны руководителю временной  группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность  за сроки качества и ресурсы.  При такой системе руководитель руководит как своими подчиненными, так и исполнителями из других функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному  кругу вопросов.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, при чем успех зависит от профессионализма руководителя проекта.

 

36) Основные требования предъявляемые к организационной структуре

При разработке организационных  структур необходимо ориентироваться  на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение  целей. Поскольку цели являются  главной характеристикой любой  организации, структура управления  должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью  установления прав и необходимой  полноты ответственности каждого  управленческого звена за достижение  поставленных перед ним задач,  сбалансированности задач звеньев  одного уровня управления по  отношению к целям вышестоящего  уровня, рационального разделения  и кооперации труда между звеньями  и уровнями управления и их  взаимодействия.

2. Перспективность выражается  в том, что в управляющей  системе не должны решаться  только вопросы оперативного  характера; необходима работа  над определением стратегии, связанной  с будущим развитием производства  и управления.

 

37) Основные принципы в процессе  выполнения функции организации

 

Принципы – правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента  потребовала пересмотра принципов  менеджмента. Были сформулированы новые  принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

• лояльность к работающим;
• ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;
• атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;
• своевременная реакция на изменения окружающей среды;
• установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;
• коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;
• непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;
• честность и доверие к людям;
• умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;
• этика бизнеса – золотое правило менеджмента;
• качество личной работы и ее постоянное совершенствование;
• опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

38)

39) Понятие мотивации, ее значение  и эволюция

Мотивация - это процесс  стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается  эффективным для мотивации одних  людей, оказывается совершенно неважным для других.

Значение мотивации  состоит  в том, чтобы наполнить вас  неиссякаемой энергией на пути к достижению цели, которую вы перед собой поставили. А источник этой мотивации может  быть как внешним (премия на работе, например), так и внутренним (огонь, горящий внутри вас)

Развитие мотивации происходило  вместе с совершенствованием общества, научных представлений о природе  людей, эволюцией труда и человека в процессе производства. Промышленная революция дала питательную среду, в которой начали развиваться  современные представления о  мотивации

40. Мотивация, стимулирование 

МОТИВАЦИЯ - это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или  целей организации.

Стимулирование – побуждение работников к активной деятельности с помощью  внешних факторов (материальное и  моральное стимулирование). 
 
Мотивирование – создание у работников внутренних побуждений к труду. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

 
Помимо стимулирования для того чтобы мотивировать, необходимо воспитывать, обучать, регламентировать их деятельность. Это тоже входит в мотивационную функцию, но пересекается с другими функциями: организацией управление, планированием.

41. главные и второстепенные факторы  мотивации

Главные: страх, страсть, нужда

42. потребности и  мотивационное  поведение. Первичные и вторничные  потребности

МОТИВАЦИЯ - это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или  целей организации.

Человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

 
ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность  в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный  опыт, вторичные потребности людей  различаются в большей степени, чем первичные.

43. содержательные теории мотивации:  иеархия  потребностей по А.Маслоу, двухфакторная теория Ф.Герцберга, теория потребностей Мак Клелланда. Мотивационные модели Виктора Врума

1. Иерархия потребностей  по А. Маслоу (40-е годы ХХ века). Иерархическая теория, предложенная в 40-е. годы 20 века американским психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека.

Пирамида потребностей. Потребности  первого и второго уровней (физиологические, безопасности) - являются первичными (базовыми), связанными с обеспечением выживания  в окружающей среде. Потребности 3 – 5 уровней (социальные, уважение, самореализация) – являются высшими (вторичными).

2. Теория приобретенных  потребностей Д. Мак-Клелланда (70-е годы ХХ века). 
Мак-Клелланд – американский теоретик считал, что поведение человека обуславливают три потребности: власть, успех и причастность, при этом Мак-Клелланд рассматривал указанные потребности как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Эти потребности не располагаются иерархично, а взаимовлияют друг на друга.

Потребность власти – желание  воздействовать на других людей

Потребность успеха (достижения) – удовлетворяются процессом  доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности – люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских  отношений, оказании помощи другим.

3. Двухфакторная теория  Ф. Герцберга (II половина 50-х годов ХХ века). 
 
Американский учёный Фредерик Герцберг выделил две группы факторов потребностей, влияющих на мотивацию: 
 
1.

Гигиенические (внешние по отношению к работе), снимающие  неудовлетворенность работой –  достаточная заработная плата, психологический  климат, условия работы, степень  контроля за работой. 
 
2. Фактор мотивации (внутренние, присущие самой работе) – возможность роста, признание, продвижение по службе, успех, работа сама по себе.

Виктор Врум .

Врум вводит термин "валентность", чтобы  показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. 

 

Если работник А предпринимает действие Х, то это действие имеет некоторые результаты первого уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть "высокая эффективность". Человек рассматривает результаты первого  уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например продвижение по службе, заработок и т.д.).  Если человек не осознает (не получает подтверждения) связи действий и их результатов, то и в результатах своего труда он не будет заинтересован.