Шпаргалка по "Менеджменту"

Основные  дисфункциональные последствия конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные  отношения между людьми.

2.Отсутствие стремления  к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление о противоположной  стороне как о «враге», о  своей позиции как об исключительно  положительной, о позиции оппонента  — только как об отрицательной.

4.Сворачивание или полное  прекращение взаимодействия с  противоположной стороной, препятствующее  решению производственных задач.

5.Убеждение, что «победа»  в конфликте важнее, чем решение  реальной проблемы.

6.Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

73. Основные типы организационных  конфликтов.

    4 типа  конфликтов:

• Внутриличностный
• Межличностные
• Между личностью и группой
• Межгрупповой

 

С точки зрения организационных  уровней, к которым принадлежат  стороны, конфликты бывают:

Горизонтальный конфликт может иметь место между равными  по статусу частями организации  и чаще всего выступают как  конфликты целей, оценки вклада или  оценки значимости.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение  в организации может быть обусловлено  тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п.

 

74. Управление конфликтной ситуацией.

    2 стратегии  управления конфликтными ситуациями

• Структурный метод
• Межличностный метод

 

Структурный метод: Надо понять причину конфликта, причины могут быть различными (ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различие в целях, различие в представлениях и ценностях, различие в манерах поведения, уровень образования, а так же плохие коммуникации).

• Разъяснение требований к работе - объяснить человеку, что вы от него ожидаете.
• Координационный  и интеграционный механизмы 
• Установление общеорганизационных комплексных целей
• Использование системы вознаграждений

Межличностный метод:

Диаграмма Томаса.

5 стратегий, ориентация  на личные цели и цели оппонента.

• Подавление – Ориентация на личные цели
• Приспособление – Ориентация на цели оппонента.
• Уход – Нет никакой ориентации, уход от конфликта.
• Компромисс – Оба конфликтующих идут на уступки
• Сотрудничество – Ориентация на обе цели, позиция «Выиграл, выиграл»

 

75. Методы разрешения межличностных  конфликтов.

1. Уклонение. Метод предлагает  не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, не приходить  в возбужденное состояние при  решении конфликтогенной проблемы.

2. Сглаживание. Погасить  стремление к конфликту, апеллируя  к солидарности, к просьбе "не  раскачивать лодку", подумать  о том хорошем, что есть сегодня,  и по возможности не инициировать  конфликт.

3. Принуждение. Взять конфликт  под контроль, показать более  сильную власть и подавить  противника. Тот, кто пытается  это сделать, не интересуется  мнением других. Принуждение может  вызвать возмущение и подавление  инициативы подчиненных.

4. Компромисс (соглашение). Метод  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но только  с уступкой до некоторой степени.  Способность к компромиссу высоко  ценится в управленческих ситуациях,  так как это минимизирует недоброжелательность и дает возможность разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Но использование компромисса  на ранних стадиях конфликта может  помешать диагнозу проблемы и поиску альтернатив.

5. Консенсус (согласие, единодушие). Признание различия во мнениях  и готовность ознакомится с  иными точками зрения, чтобы понять  причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для  всех сторон. Делается попытка  добиться своей цели не за  счет других, а ищется наилучший  для всех вариант разрешения  конфликтной ситуации.

 

76. Структурные методы разрешения  конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К  РАБОТЕ.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

 

77. Природа стресса. Причины стресса.  Управление стрессом.

Стресс (от англ. stress - "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. Организационные факторы вызывающие стресс. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. Неинтересная работа т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

Три шага для снятия стресса

    1. Выделите проблему.

    2. Продумайте все  пути решения данной проблемы.

    3. Предпримите  необходимые действия для её  решения.

 

78. Организационные и личностные  факторы вызывающие стресс 

Организационные факторы вызывающие стресс. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют  противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной  стороны, хочет быть принят группой  и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникают  чувства беспокойства и напряжения.

Неопределенность ролей  возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие  от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они  уклончивы и неопределенны.

Неинтересная работа- четвертый  фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более  интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный  режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).

Личностные факторы вызывающие стресс. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т п.

Однако следует отметить, что и положительные жизненные  события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш  по лотерее и т.п., могут вызвать  такой же или даже больший стресс.

 

79.  Взаимосвязь конфликта и стресса. Ну я надеюсь вы и сами сможете сказать что люблй конфликт приводит к стрессу и взаимосвязь между ними прямая))

 

80. Природа организационных изменений.

Организации меняются не ради самих изменений, а потому что  являются частью более широкого процесса развития и должны реагировать на развитие окружающей среды. Они вынуждены, чтобы выжить и процветать постоянно, приспосабливаться к среде, в  которой существуют и работают.

Изменения в организации - не конечная цель, а лишь средство, помогающее приспособиться к новым  условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность  работы и производительность. Если организация может реализовать  свои задачи, не нарушая установившейся номенклатуры изделий и услуг, процессов  и взаимоотношений, возможно, меняться и не надо, по крайней мере, в ближайшее  время. Иногда перестройки дорого обходятся (например, если удачное изделие  снимается с производства и заменяется на новое в неподходящее время). Некоторые руководители страдают от хронической "болезни реорганизации". Они чувствуют, что для того чтобы быть активным и производить такое впечатление, они должны перестраивать свое предприятие или отдел по меньшей мере раз в год. А приглашаемые внешние консультанты часто не решаются сказать клиенту, что лучше бы оставить все как есть, особенно если тот явно хочет изменить что-нибудь.

В мире, где технологические, социальные и другие изменения происходят с беспрецедентной скоростью  и частотой, руководители и консультанты не должны забывать, что как люди, так и организации нуждаются  не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. Таким образом, одна из жизненно важных задач реорганизаторов - найти равновесие между изменениями  и стабильностью и сохранять  его в организации.

 

81. Организационное развитие. Предпосылки  и ценности организационного  развития.

Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по повышению  способности организации обновлять  себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние  и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой  организации, главным образом в  формальных рабочих группах, применение методик науки о поведении. Участие  в организационном развитии представляет собой различные плановые мероприятия, в которых задействованы организация, подразделение, производственная группа, предназначенные для совершенствования  функционирования организации. Различают  следующие виды участия в организационном  развитии:

диагностические меры. Включают сбор информации о состоянии организации, подразделений при помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления с  документами организации;

меры по использованию  результатов обследования. Включают передачу информации, полученной в  результате диагностики, членам организации  и разработку планов действий на основе этой информации;

меры по обучению и повышению  квалификации;

меры по изменению техноструктуры или структуры. Предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения решений;

консультирование по групповым  процессам. Предназначено для того, чтобы помочь членам организации  более точно воспринимать и оценивать  события в организации и действовать  соответствующим образом;

меры по формированию эффективных  групп;

меры по эффективному межгрупповому  взаимодействию.

 

Для того чтобы меры по организационному развитию были успешными, необходимо соблюдение ряда условий:

люди, занимающие ключевые посты, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер;

привлечение консультанта по вопросам человеческого поведения  по программе организационного развития;

руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать  в ней;

использование следующей  модели исследований: диагностирование состояния организации, предоставление собранной информации ее членам, составление  планов действий на основе информации, диагноз;

рабочие группы должны принимать  участие нарав не с менеджером группы;

согласованность действий с  кадровой политикой;

эффективное управление процессом  развития.

 

82. Понятие кадровой политики. Подбор  и расстановка персонала.

Цель Кадровой политики - эффективное управление персоналом, укрепление и развитие человеческого  капитала Общества, повышение стоимости  Общества путем получения конкурентного  преимущества в человеческом капитале.

Ключевыми приоритетами Кадровой политики являются:

Привлечение, развитие и  удержание высокопрофессиональных работников;

Внедрение передовых методов  управления персоналом Общества;

Управление пулом высокопотенциальных  работников Общества;

Поддержка инноваций и  преобразований в Обществе;

Создание и выработка  совместных ценностей, социальных норм, установок, регламентирующих поведение  работника Общества.

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые  должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

     Данным определением  подчеркивается интегрированность  сферы управления персоналом  в общую деятельность организации,  а также факт осознания правил  и норм кадровой работы всеми  субъектами организации.

     В узком  смысле кадровая политика - набор  конкретных правил, пожеланий и  ограничений во взаимоотношениях  работников и организации.

 

83. Управление персоналом.

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В различных источниках могут  встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие  на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в  соответствие возможностей персонала  и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию  труда, управление деловыми коммуникациями,мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.