Шпаргалка по "Менеджменту"

• 25. Тактическое планирование

Тактическое планирование имеет следующие особенности:

1. Небольшие периоды времени( 1 года до 5 лет),
2. 2)узкийспектор плановых заданий
3. 3) результатом является средство и их распределение между плановыми заданиями
4. Планы вырабатываются на уровне руководства среднего звена
5. Основными компонентами являются тактика и политика( тактика- краткосрочные стратегии( задачи) согласующиеся с долгосрочной стратегии и соотнесенные с конкретными действиями

Тактическое планирование – это краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, – это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации. 
 
Этапы тактического планирования:

•  
  определение основных задач необходимых для достижения целей;
•  
  установление взаимосвязи между основными видами деятельности;
•  
  уточнение ролей и делегирование полномочий;
•  
  оценка затрат времени;
•  
  определение ресурсов;
•  
  проверка сроков и коррекция плана действий

26) Организационные  формы внутрифирменного планирования 

ü Стратегическое -

ü Тактическое

ü Оперативное

27) Бизнес  план в управлении организацией. Задачи и разделы. 

Бизнес-план – краткое, точное, доступное  и понятное описание предполагаемого  бизнеса, важнейший инструмент при  рассмотрении большого количества различных  ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат  и определить средства для его  достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить  как неотъемлемый элемент стратегического  планирования и как руководство  для исполнения и контроля. Важно  рассматривать бизнес-план как сам  процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.

Задачи:

- Обоснование экономической целесообразности  направлений развития фирмы;

- Расчет ожидаемых финансовых  результатов деятельности, в первую  очередь объемов продаж, прибыли,  доходов на капитал;

- Определение намечаемого источника  финансирования реализации выбранной  стратегии, т.е. способы концентрирования  финансовых ресурсов;

- Подбор работников, которые способны  реализовать данный план.

 

Основные разделы бизнес-плана.

1. Резюме. Содержит краткое описание  проекта и общие выводы из  всех последующих разделов.Это один из самых важных разделов в структуре бизнес-плана и к его написанию нужно подходить очень серьезно, потому что, если резюме не будет для инвестора достаточно "заманчивым", то скорее всего дальше Ваш бизнес-план он читать не станет. Не смотря на то, что резюме - это первый раздел бизнес-плана, писать его нужно в самом конце, когда все другие главы уже закончены.

2. Описание товара или услуги. Опрелетяет какие товары и услуги будет предоставлять предприятие, чем они будут отличаться от других товаров и услуг на рынке.

3. Рынок сбыта. Характеризует  предполагаемых потребителей - их  пол, возраст, уровень достатка. В этом разделе бизнес-плана  также оценивается объем сбыта.

4. Стратегия маркетинга. Описывает какие меры будут предприниматься, для стимулирования сбыта, а также требуемые ни них расходы и предполагаемую прибыль от продаж.

5. Сырье и материалы. Раздел  бизнес-плана обосновывает выбор  технологии производства, потребность  в ресурсах, выбор места расположения.

6. Финансовый план. Содержит все  финансовые расчеты: описание  и обоснование источников финансирования, себестоимость продукции, показатели  рентабельности.

 

28) Выбор  деятельности. Типы конкурентных  преимуществ

Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и

специализация.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая

сумма затрат на производство, чем  у конкурентов, а способность  фирмы

разрабатывать, производить и сбывать  товар более эффективно, чем конкуренты.

Специализация – это способность  удовлетворять особые потребности  покупателей

и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у

ваших конкурентов.

 

29) Основные  элементы плана маркетинга, плана  производства, финансового плана.

Маркетинг — это искусство предложить потребителю товар или услугу, которая будет пользоваться спросом, правильно назначить цену, подобрать  каналы сбыта и организовать рекламную  кампанию.

План производства, учитывающий  портфель заказов, производственные мощности и ресурсы. При формировании плана  производства, как составной части  общего бюджета предприятия, рассчитывается производственная программа, определяется выпуск побочной продукции, планируются  складские запасы с учетом нормативов, рассчитывается потребность в материальных ресурсах пропорционально объему производства, определяется фонд заработной платы основных производственных рабочих.

Финансовое планирование – это  процесс определения объемов  поступления соответствующих видов  финансовых ресурсов (прибыли, амортизации  и др.) и их распределения по направлениям в планируемом году.

 

30) Организация и особенности планирования  в зарубежных странах

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

 Стратегическое планирование  осуществляется, как правило, небольшой  группой специалистов при высшем  руководстве фирмы и концентрирует  свое внимание на разработке  долгосрочных решений, принимаемых  фирмой на основе экономического  анализа рыночной ситуации. Ввиду  сложности этого процесса в  нем используются такие инструменты  планирования, как эконометрические  прогнозы или модели, разработанные  соответствующими специалистами.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке долгосрочных планов ведущую  роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

 Характер планирования  во многом зависит от структуры  фирмы, т.е. является она специализированной  или диверсифицированной по номенклатуре  выпускаемой продукции.

 В специализированных  компаниях с узким ассортиментом  выпускаемой продукции основной  упор в планировании делается  на разработку структуры фирмы  и обоснование новых инвестиционных  проектов. В системе долгосрочного  планирования у специализированных  компаний придается наибольшее  значение объему продаж, темпам  роста, массе прибыли, доле  на рынке. Ключевыми проблемами  для специализированных компаний  являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования  в таких компаниях обычно равен  пяти годам, а прогнозирование  охватывает длительный период  на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

 В диверсифицированной  компании основной задачей планирования  является координация деятельности  производственных отделений. Стратегические  идеи и планы обычно поступают  от средних уровней управления  или из отделений. В качестве  целей для производственных отделений  диверсифицированные компании устанавливают:  объем продаж, прибыль, прибыль  на единицу объема продаж, доля  на рынке. Важнейшей проблемой  диверсифицированной компании является  разработка новых продуктов и  определение номенклатуры выпускаемой  продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

 

31) Содержание функции организации

Функция организации —  важная функция управления, заключающаяся  в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми  подразделениями фирмы, определении  порядка и условий функционирования фирмы.

Пути реализации функции управления: административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное  управление предполагает:

♦    определение структуры  фирмы;

♦    установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями;

♦    предоставление прав и  установление ответственности между  работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом путем периодического сравнения фактических и плановых показателей, с внесением (при необходимости) корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

 

32) Делегирование  полномочий и распределение ответственности  в системе менеджмента.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному  лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Полномочия — это ограниченное право распоряжаться  ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование задач и  полномочий порождает в организации  проблему распределения ответственности. Ответственность — это обязательство  работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности. При  этом различают ответственность  исполнителя и ответственность  руководителя.

Ответственность исполнителя  представляет собой обязательство  работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

 А ответственность руководителя  — это обязательство отвечать  за результаты труда подчиненных  ему работников.

Различают следующие виды организационных  полномочий:

1. Линейные — право непосредственного единоличного командования.

2. Аппаратные — полномочия аппарата  управления. Подразделяются на две  группы:

а) рекомендательные — линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями;

б) полномочия обязательного согласования — линейные руководители обязаны  обсуждать и согласовывать с  соответствующими подразделениями  аппарата проекты готовящихся к  принятию решений.

3. Функциональные полномочия —  право руководителя самостоятельно  принимать решения, но только  в пределах определенной функции. 

4. Параллельные полномочия —  право отклонять решения линейного  руководителя.

 

33) Препятствие к эффективному делегированию полномочий.

Ньюмен приводил несколько причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

Заблуждение: “я это сделаю лучше”. Руководитель утверждает, что  поскольку он может сделать эту  работу лучше, то он должен сделать  это в место подчиненного. Но трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель вынужден будет уделить меньше времени выполнению других обязанностей, что в свою очередь может не благоприятно сказаться на качестве выполнения более важных работ.

Отсутствие способности  руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что уже не в состоянии  охватить долгосрочный план работ, и  не могут осознать значение распределения  работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к  подчиненным. Если руководители не доверяют подчиненным, то подчиненные почувствуют  необходимость спрашивать, правильно  ли они выполняют работу. Что будет  усиливать недоверие к подчиненным  и приведет к порочному крагу, еще более усиливая неуверенность  подчиненных.

Боязнь риска. Поскольку  руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что  делегирование задания может  породить проблемы, за которые придется отвечать и им.

Отсутствие контроля для  предупреждения о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий роководство должно создавать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы. Отработанные механизмы обратной связи дают руководителю гарантию того что, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в крупные непрятности и помогают корректировать и направлять подчиненного на пути достижения целей.

 

34) Понятие организационной структуры управления

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся  следующие:

• структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;
• структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;
• структура - это составляющая организационной системы;
• структура основывается на целях организации;
• структура должна соответствовать ценностям организации;
• структура должна соответствовать стратегии организации;
• первичность функций по отношению к структуре;
• в рамках структуры реализуется процесс управления;
• в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
• для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.