Политика организации обеспечивает
менеджера основными ведущими указаниями,
которые определяют направление
его мысли. В отличие от правил,
политика только устанавливает основные
параметры для лиц, которые принимают
решение, а не прямо определяет, что
нужно и не следует делать. Политика,
как правило, содержит в себе неоднозначные
понятия и моменты, которые оставляют
лицу, которое принимает решение,
большое пространство для интерпретации.
Например, рассмотрим несколько утверждений.
- 9.Основные подходы к лидерству
Лидерство - это способность влиять
на людей, чтобы побудить их работать
в направлении достижения целей.
Три подхода к решению проблемы
лидерства:
- Подход с позиций личных качеств.
- Поведенческий подход.
- Ситуационный подход.
1. Подход с позиций личных
качеств является наиболее ранним
научным подходом в изучении
и объяснении лидерства. Исследователи
верили в то, что лидеры имеют
какой-то уникальный набор качеств,
обладание которым позволит любому
человеку стать лидером.
В результате были выделены четыре основные
групп лидерских качеств:
- физиологические;
- психологические (эмоциональные);
- интеллектуальные (умственные);
- личностные, деловые.
2.Поведенческий подход
рассматривает лидерство через
призму лидерского поведения.
Было предложено несколько классификаций
стилей поведения, наиболее известной
является классификация трех
стилей (автократический, демократический
и либеральный). Предполагалось, что демократический
стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными,
приведет к повышению эффективности...
Однако этого не произошло.
- Ситуационный подход предполагал объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание личность лидера. Главное предположение, что поведение лидера должно быть разным и определяться ситуацией. Исследователи (Фидлер, Митчелл и др.) начали активно работать в направлении установления причинно-следственных связей в отношении лидерства, позволяющих предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
- 10.Причины и последствия конфликтов в организации
Конфликт- это отсутствие согласие между
двумя сторонами или более, которые могут
быть конкретными лицами или группами.
4 вида конфликта:
- Внутри личностный
- Межличностный
- Между личностью и группой
- Межгрупповой
Основными причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые
нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия
в представлениях ценностях, различия
в манере поведения, в уровне образования,
а также плохие коммуникации.
- РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации
- ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.
- РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
- РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
- РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ
- НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Последствия конфликта
- ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений
- ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие две* функциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
1. Неудовлетворенность, плохое
состояние духа, рост текучести
кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества
в будущем.
3. Сильная преданность
своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами
организации.
4. Представление о другой
стороне как о «враге»; представление
о своих целях как о положительных,
а о целях другой стороны
как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия
и общения между конфликтующими
сторонами
6. Увеличение враждебности
между конфликтующими сторонами
по мере уменьшения взаимодействия
и общения.
7. Смещение акцента: придание
большего значения «победе» в
конфликте, чем | решению реальной
проблемы.
- 11 .Управление организационными изменениями
Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений
(управления изменениями):
- «размораживание»;
- «движение»;
- «замораживание».
"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера
направлены на то, чтобы заставить людей
признать необходимость изменений. В 1513
г. Макиавелли писал: "Новатор имеет
своими врагами всех людей, которым было
хорошо в старых условиях, и не очень ревностными
сторонниками тех людей, кому может стать
хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908).
"Размораживание" – это этап, когда
следует позволить людям испытать законную
гордость за ведение дел привычными способами,
а также продемонстрировать признание
их прошлых достижений. Людям должны быть
обеспечены достаточные поддержка и личная
безопасность, чтобы они решились принять
участие в рискованном предприятии проведения
изменений.
Вторая фаза – движение, или
практическое осуществление изменений,
для чего требуется тщательное планирование
и мудрое управление.
Согласно К. Левину, финальным
этапом является "замораживание",
когда устанавливаются новые нормы поведения.
Следование старым нормам тем или иным
образом "наказывается", а новым нормам
– "вознаграждается". На этом этапе
могут потребоваться изменения систем
контроля. Например, если изменение заключалось
в переносе акцента на амбулаторное лечение
и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать
оценивать деятельность стационарного
лечебного учреждения по проценту занятых
коек.
- 12. Способы решения конфликтных ситуаций
Существуют пять основных типов
конфликта: внутри личностный; межличностный;
между личностью и группой ; межгрупповой;
социальный.
Решение конфликта представляет собой устранение
полностью или частично причин, породивших
конфликт, либо изменение целей участников
конфликта.
Действия руководителя
и способы разрешения конфликта
- структурные разрешение конфликта
- учет психологии участников
- беседа
- просьба
- убеждение
- принципиальные переговоры
- психотренинг, психотерапия
- четкая формулировка требований
- принцип единоначалия
- установление общих целей
- система поощрения на основе продуманных критериев эффективности
- подавление интересов конфликтующих
- перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами
- решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда
13. необходимость изучения
зарубежного опыта управления
- 14. Управляющая и управляемая подсистемы. Их единство и взаимодействие
Система управления делится на две
подсистемы: управляющую и управляемую.
Для осуществления функций управления
управляющая подсистема должна располагать
необходимыми ресурсами (материальными,
трудовыми, финансовыми), обеспечивающими
реализацию управленческих воздействий.
Управляющая подсистема выполняет
функции управления производством.
Она включает в себя аппарат управления
со всеми работниками и техническими
средствами: устройства связи, сигнализации,
счетную технику и т.д. В каждом
хозяйственном звене управление
решается по-разному, т.е. количество ступеней
и количество управляющих органов
на каждой ступени определяется целями,
задачами и функциями управления.
В управляющей подсистеме выделяются
следующие элементы: планирующий (определяет
перспективу развития и будущее
состояние системы производства);
регулирующий (направлен на поддержание
и совершенствование установленного
режима работы предприятия); маркетинг;
учетный и контрольный (получение
информации о состоянии управляющей
подсистемы). Необходимость наличия
этих элементов в системе основана
на сущности управления и потребности
выполнения соответствующих функций.
Их функционирование взаимосвязано
и взаимообусловлено. Управляющая
и управляемая подсистемы образуют
систему управления хозяйством.
Управляющая подсистема непрерывно посылает
в управляемую подсистему информацию
в виде управленческих решений. Основой
для выработки управленческих решений
является информация управляемой подсистемы
и информация, поступающая из внешней
среды. Под влиянием решений осуществляется
взаимодействие между элементами системы.
- 15.Понятие и разнообразие целей. Цели подразделений
РАЗНООБРАЗИЕ ЦЕЛЕЙ.
У организации могут быть
разнообразные цели, особенно это
касается организаций различных
типов. Организации, которые занимаются
бизнесом, сосредоточены, главным
образом, на создании определенных
товаров или услуг в рамках
специфических ограничений —
по затратам и получаемой прибыли.
Эта их задача отражена в
таких целях, как рентабельность
(прибыльность) и производительность.
Государственные органы, учебные
институты и некоммерческие больницы
не стремятся получать прибыль.
Но их волнуют затраты. И
это находит отражение в наборе
целей, сформулированных как предоставление
конкретных услуг в рамках
определенных бюджетных ограничений.
Это разнообразие направленности деятельности
простирается дальше, поскольку крупные
организации имеют много целей.
Для того чтобы получить, например,
прибыль, бизнес должен сформулировать
цели в таких областях, как доля
рынка, разработка новой продукции,
качество услуг, подготовка и отбор
руководителей и даже социальная
ответственность. Некоммерческие организации
также имеют разнообразные цели,
но, вероятно, будут больше уделять
внимания социальной ответственности.
Ориентация, определяемая целями, пронизывает
все последующие решения руководства.
ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Стратегические цели — определения в общем виде того, какой
организация хочет стать в будущем; относятся
более к организации в целом, чем к ее конкретным
филиалам и подразделениям.
Стратегические планы определяют последовательность действий,
этапы, посредством которых компания намерена
достичь стратегических целей. Стратегические
планы указывают на то, как должны распределяться
организационные активы и ресурсы — денежные,
человеческие, временные ресурсы и возможности,
— чтобы достичь целей. Эти планы являются
долгосрочными и могут определять этапы
деятельности компании на срок от двух
до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются
для того, чтобы организация за этот период
превратила цели в реальность.