Шпаргалка по "Менеджменту"

Ответы на вопросы по менеджменту.

1. Какова цель и порядок  проведения аттестации?

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

изменение заработной платы;

изменение системы поощрения (наказания);

повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

получение обратной связи;

выявление потенциала;

информирование сотрудников  о том, чего ждет от них фирма;

развитие карьеры;

личное развитие;

корректировка планов организации;

информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации  и выявлением рабочих проблем.  При этом в ходе аттестации  работника оцениваются: 

прошлая деятельность;

достижение результатов;

потребность в обучении;

выявление рабочих проблем;

улучшение деятельности.

Порядок проведения аттестации:

Форма проведения аттестации определяется решением аттестационной комиссии.

·         в форме собеседования на основе утвержденного перечня вопросов;

·         в форме письменного тестирования на основе утвержденного перечня  вопросов.

Аттестация проводится в  присутствии аттестуемого сотрудника в срок, установленный в Приказе. Срок  проведения аттестации может  быть перенесен, если аттестуемый сотрудник  заранее предупредил о невозможности  присутствия в установленный  срок в силу объективных  причин  и получил разрешение аттестационной комиссии.

В случае отсутствия сотрудника без уважительной причины, аттестационная комиссия имеет право провести аттестацию сотрудника в его отсутствии на основании  предоставленных материалов.

Оценка результата аттестации формируется путём выставления  каждым членом аттестационной комиссии одной из  следующих оценок:

·         «2» или «неудовлетворительно» 

·         «3» или «удовлетворительно» 

·         «4» или «хорошо»

·         «5» или «отлично»

2. Какие методы аттестации  должны быть использованы при  ее проведении?

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

 

3. Для каких целей осуществляется  оценка персонала организации? 

1) прием на работу - оценивается  степень готовности кандидата  к работе в должности; 

   2) поощрение - насколько  сотрудник был эффективен при  выполнении работы;

   3) при принятии  решения о продвижении - насколько  он готов к выполнению новых  функций; 

   4) при обучении - определяется  уровень и содержание проблем,  по которым должна вестись  индивидуальная подготовка;

   5) при реорганизации  - насколько сотрудник способен  приспособиться к новым условиям  работы, отобрать наиболее подходящих  и именно их оставить в новой  организации; 

   6) при сокращении  и увольнении - необходимо оценить  перспективы работника и дать  ему точные рекомендации о  том, где он мог бы быть  более успешным.

4. Опишите основные методы  планирования потребности в персонале.

1. Экстраполяция.

Это наиболее простой  метод и он достаточно часто применяется  в практике планирования. Суть этого  метода заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый  период с учетом коэффициентов, учитывающих  изменения производственных показателей.

Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией  продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем  году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно  ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (при объеме реализации на 1 агента 100 тыс. долларов).

При всей привлекательности  метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период времени и для организации  с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней  среде. В современных российских условиях такая ситуация встречается  не так уж часто.

2. Скорректированная экстраполяция.

Он учитывает  изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение  цен, изменения на местном рынке  рабочей силы и пр.).

3. Метод экспертных оценок.

Этот метод основан  на мнении экспертов, как правило, руководителей  подразделений или предприятий. При всей кажущейся субъективности метод часто и успешно применяется  на российских предприятиях ввиду очевидной  невозможности использовать для  перспективного планирования достоверные  прогнозы изменения многих факторов, определяющих будущую потребность  в персонале. Опыт и интуиция экспертов  компенсируют недостаток достоверной  информации.

Достаточно популярен  среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод  Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника.

4. Компьютерные модели.

На основе информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный прогноз потребности  в персонале. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов. Однако, получение достоверной  прогнозной информации о предстоящих  изменениях, особенно изменениях внешней  среды, осложняет использование  данного метода.

5. Для чего нужно привлекать  специалистов( социологов, психологов, врачей) к оценке потенциала человека?

На мой взгляд, привлечение  вышеперечисленных специалистов необходимо для составления более полной оценки потенциала персонала, выявление  различных аспектов повышения потенциала персонала.

6. Из каких трех этапов  состоит аттестация персонала? 

1.         На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению  начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения  или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается  за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее  ознакомиться с документами на аттестуемых.

2.         На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3.         Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

 

7. На каких принципах  построена анкета "Аттестация"? Кто ее заполняет? 

Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы  оценить личностные, деловые и  профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении  баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает  мнение как самого сотрудника о своих  личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного  руководителя. В связи с этим менеджеру  по персоналу следует обратить внимание на то, что:

• если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
• если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит  из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

• самостоятельность;
• настойчивость;
• умение отстаивать свою точку зрения;
• умение разбираться в вопросах;
• умение координировать и взаимодействовать;
• умение контролировать работу;
• поведение в напряженной ситуации;
• отношение к работе;
• отношение к критике;
• порядочность и честность;
• рабочего времени;
• опытность;
• соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается  по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен  пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен  пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и  т. д. 1 балл назначается, если признак  категории наименее выражен, т. е. выделен  пункт 7. 
Например, по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (" Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 ("Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений") аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14. 
Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов. 
Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов. 
На предприятии разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, мастер - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

• 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
• от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
• от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
• от 174 до 231 балла - следующий разряд;
• от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
• от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного  руководителя. На основании суммы  баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано  с введением на предприятии новой  системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата. 
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником). 
 

8. В чем заключается  преимущество оценки работников  на основании письменных характеристик  и какие основные трудности  этого способа? 

 
Оценка на основании письменных характеристик 
В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. 
Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). 
Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных. 
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем: 
• Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно. 
• На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле. 
• Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие 
практики работы с информацией, содержащейся в письменных 
характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет 
четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации! 
полученных результатов. 
В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.