Шпаргалка по "Менеджменту"

туиции), способность к новаторству, адаптация к переменам.

 

Процесс управления состоит из четырех  взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

Рассмотрим каждую из них несколько  подробнее.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что  должны делать члены организации, чтобы  достичь этих целей. По сути своей  функция планирования отвечает на три  следующие основные вопроса:

4. Где мы находимся в настоящее  время?

5. Куда хотим двигаться?

6. Как мы собираемся сделать  это?

Посредством планирования руководство  стремится установить основные направления  усилий и принятия решений, которые  обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации  не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации  прекращают существование после  достижения цели, ради которой они  первоначально создавались, многие стремятся продлить существование  как можно дольше. Поэтому они  заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде  или ошибок в суждениях, события  могут разворачиваться не так, как  это предвидело руководство при  выработке планов. Поэтому планы  необходимо пересматривать, чтобы они  согласовывались с реальностью.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. И  задача функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями  и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации  своих работников, осознавали они  это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой  вопрос, сводящийся к предложению  соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации  школы научного управления.

Исследования в области поведенческих  наук продемонстрировали несостоятельность  чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом  деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять  эти потребности через хорошую  работу.

КОНТРОЛЬ. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию  отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу. Контроль - это процесс обеспечения  того, чтобы организация действительно  достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого  контроля: Установление стандартов - это  точное определение целей, которые  должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение  того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и  сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство  организации не только знает о  том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для  успешного осуществления третьей  фазы, а именно, - стадии, на которой  предпринимаются действия, если это  необходимо, для коррекции серьезных  отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр  целей, для того, чтобы они стали  более реалистичными и соответствовали  ситуации.

 

 

27.Роли менеджера в организации.

 

1. роль принимающего решения.  Менеджеры несут ответственность  за такие области принятия  решений, как выбор стратегии  развития, распределения ресурсов, осуществление оперативной деятельности  и т. п.; 2. информационная роль. Деятельность менеджера неразрывно  связана со сбором и анализом  информации для принятия управленческих  решений. Современная ситуация  характеризуется недостатком информации  в условиях ее избытка. Именно  поэтому способность менеджера  использовать современные информационные  технологии, средства коммуникации, а также четко формулировать  и доводить информацию до исполнителей  являются необходимым условием  успеха;

3. межличностные роли. Менеджер  формирует отношения внутри и  вне организации. Он должен  быть лидером, за идеями которого  люди захотят идти. Каким бы  грамотным специалистом менеджер  не был, но "один в поле  не воин". Именно поэтому менеджер  должен обладать такими личностными  характеристиками, как

 

* высокое чувство долга и  преданностью делу;

* честность в отношениях с  людьми и доверие к партнерам;

* умение выражать свои мысли  и убеждать;

* уважительное отношение к персоналу;

* способность быстро восстанавливать  свои физические и душевные  силы и др.

 

В зависимости от позиции менеджера  в организации, характер реализуемых  функций может быть различным, но каждый менеджер при этом принимает  решения на основе собранной информации и руководит организацией выполнения принятого решения, взаимодействуя с персоналом.

 

28.Виды менеджмента.

 

Выделяются следующие основные виды менеджмент: организационный, стратегический, тактический (текущий) и оперативный.

 

Объектом организационного менеджмента  являются процессы создания организации, разработки структуры и системы  управления организацией, системы осуществления  управленческих функций, выработки  стандартов, положений, инструкций. В  результате обеспечивается нормальное функционирование организации, успешное достижение стоящих перед организацией целей. Достижение целей организации  основано на стратегическом менеджменте, тактическом или текущем менеджменте  и оперативном менеджменте.

 

Стратегический менеджмент определяет человеческий потенциал как основу организации, ориентирует организацию  производства на потребности и желания  потребителей, осуществляет приспособление организации к внешней среде, результатом чего является достижение перспективных целей организации. Стратегический менеджмент находится  в центре внимания высшего руководства  организации. Результаты стратегического  менеджмента не обнаруживаются полностью  в течение нескольких лет. В рамках стратегического менеджмента ставятся долгосрочные цели организации, определяются пути их достижения, обеспе-чивается ее будущая жизнедеятельность.

 

Тактический (текущий) менеджмент разрабатывается  в развитие стратегии. В то время  как стратегический менеджмент в  основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент вырабатыва-ется на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического (текущего) менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менедж-мента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Тактический (текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производствен-ных, финансовых, кадровых, социальных; реализацию краткосрочных планов. Краткосрочные планы составляются в организациях на период до одного года. Затем они конкретизируются на полугодие, квартал, месяц, декаду, в зависимости от производственной необходимости.

 

Оперативный менеджмент включает организацию  и управление процессами реализа-ции оперативных планов и диспетчеризацию. Действия осуществляются путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок в производственные и финансовые процессы, ход выполнения текущих заданий. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно склады-вающихся в данный момент ситуациях. Тактический (текущий) и оперативный менеджмент связаны с постановкой конкретных среднесрочных и краткосрочных задач, координацией их решения с обеспечением необходимыми людскими, финансовыми, материальными, информационными ресурсами, контролем достигнутых результатов, ихоценкой, анализом и осуществлением необходимых корректирующих действий.

 

Стратегический, тактический (текущий), оперативный менеджмент имеют такие  объекты управления, как маркетинг, производство, материально-техническое  снабжение, сбыт продукции, кадры, финансы, нововведения, учет и анализ хозяйственных  процессов в организации (эккаутинг).

 

29.Организационная культура и ее элементы.

 

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.

 

     Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

 

     Существует много  подходов к выделению различных  критериев, характеризующих и  определяющих культуру на макро  и на микроуровне. 

 

     Ф. Харрис и Р.  Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

 

   • осознание себя и  своего места в организации  (одни культуры ценят сокрытие  работником своих внутренних  настроений, другие — поощряют  их внешнее проявление; в одних  случаях независимость и творчество  проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

 

   • коммуникационная система  и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры  варьируются в зависимости от  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);

 

   • внешний вид, одежда  и представление себя на работе (раз­нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

 

   • что и как едят  люди, привычки и традиции в  этой области (организация питания  работников; люди приносят с собой  еду или посещают кафетерий  внутри или вне организации;  дотация питания; едят ли работники  разных уровней вместе или  отдельно и т.п.);

 

   • осознание времени,  отношение к нему и его использование  (степень точности работников; соблюдение  временного распорядка и поощрение  за это);

 

   • взаимоотношения между  людьми (по возрасту и полу, статусу  и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству  и т.п.);

 

   • ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое  плохо) и нормы (набор предположений  и ожиданий в отношении определенного  типа поведения) — что люди  ценят в организационной жизни  (свое положение, титулы, саму  работу и т.п.) и как эти ценности  сохраняются;

 

   • вера во что-то и  отношение или расположение к  чему-то (вера в руководство, успех,  в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость  и т.п.; отношение к коллегам, к  клиентам и конкурентам, к злу  и насилию, агрессии; влияние религии  и морали и т.п.);

 

   • процесс развития работника  (бездумное или осознанное выполнение  работы; полагаются на интеллект  или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин  и др.);

 

   • трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе  и от­ветственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;).