Розрахункова з конкурентоздатності

 

В даному розділі було проаналізовано фінансовий стан підприємства:

• Показники прибутковості в 2007 та 2010 роках є позитивними, оскільки підприємство отримало значний прибуток в даних періодах.
• Показники фінансової стійкості та стабільності підприємства є позитивними у підприємства, оскільки підприємство фінансує себе самостійно, майже без залучень позикових коштів.
• Показники рентабельності підприємства є дуже позитивними і основою тому є прибутки , отримані підприємством в 2007 та 2010 роках.

Визначення слабких та сильних  сторін

SWOT - аналіз

Для швидкої оцінки стратегічного  розташування підприємства використовується такий аналітичний захід, як SWOT - аналіз, який показує, що стратегія повинна як найкраще поєднувати в собі фактори внутрішнього середовища фірми та її можливості (сили та слабкості) і зовнішнього середовища (загрози та можливості).

Сила підприємства - це те, в чому вона має переваги перед конкурентами і що надає їй допоміжні можливості.

Слабкість фірми - відсутність чогось важливого для її функціонування або те. Що їй вдається гірше в  порівнянні з іншими фірмами, що створює  погані умови для її роботи.

Аналіз потенційних можливостей  та загроз з боку зовнішнього оточення необхідний для своєчасного використання позитивних умов при реалізації розробленої  стратегії та оперативного виявлення  небезпек для фірми.

Таблиця 3.7

Загальні зовнішні можливості та загрози для ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат № 12»»

Потенційні зовнішні можливості , О	Потенційні зовнішні загрози , Т
·         зростання доходів населення; обслуговування нових додаткових груп споживачів;  ·         входження у нові сегменти ринку;  ·         розширення виробництва для задоволення потреб споживачів;  ·         обґрунтоване законодавство.	·         інфляція ;  ·         зростання тиску конкурентів;  ·         зміни в потребах і смаках споживачів;  ·         уповільнений темп зростання ринку; ·         збільшення цін на сировину,                       що значно вплине на ціновий діапазон кінцевого продукту;

 

Таблиця 3.8

Характеристика сильних  та слабких сторін ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат № 12»»

Сфера діяльності	Сильні сторони загроз (S)	Слабкі сторони загроз (W)
Маркетинг, продукція, бренди.	Сильні ринкові позиції; постійне вивчення та аналіз стану ринку, своєї  позиції, позиції конкурентів, потреб споживачів; диференціація виробів; підтримка та розвиток іміджу.	Постійні атаки з боку ключових конкурентів; інколи просліджується необґрунтована, невдала диверсифікація.
Виробництво, інновації .	Значні виробничі потужності	Низька ефективність використання матеріалів
Фінанси .	Фінансова стабільність; можливість зниження витрат.	Не проявляються в даній сфері  діяльності підпиємства.
Організація, управління.	Чітко сформовані стратегії; високий  рівень управління ефективні засоби контролю творчий підхід у менеджменті; здатність реалізовувати навички  персоналу.	Не проявляються в даній сфері  діяльності підпиємства.
Кадри .	Високий рівень кваліфікації та підготовки персоналу; досвід діяльності.	Інколи проявляється неефективна  система стимулювання праці.

 

Виходячи із оцінки внутрішнього стану ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» та досліджень зовнішнього оточення, проведемо SWOT-аналіз.

Таблиця 3.9

SWOT- аналіз ДП ПАТ

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Поле СіМ Використовуючи сильні ринкові  позиції, аналіз ринкової ситуації, конкурентні  переваги, Хлібокомбінат №12 може ввійти в нові сегменти ринку, обслуговувати  додаткові групи споживачів.	Поле СіЗ Завдяки диференціації виробів, підтримці та розвитку іміджу, сильним  ринковим позиціям може протистояти  змінам в потребах і смаках споживачів, зростанню тиску конкурентів.
Слабкі сторони	Поле СлМ На основі можливості проникнення  на нові сегменти ринку, обслуговування нових додаткових груп споживачів, розширення виробництва компанія може мінімізувати атаки з боку конкурентів, невдалі диверсифікації та розробити ресурсозберігаючу стратегію . Також використовуючи зростання доходів населення може вдосконалити систему стимулювання праці.	Поле СлЗ Компанія має спрямувати свою діяльність на мінімізацію неефективної системи стимулювання праці, протистоянню атакам з боку ключових конкурентів  уникати необґрунтованої диверсифікації, слідкувати за доцільністю розмірів виробництва та розробити ефективну ресурсозберігаючу стратегію . Також має звести до мінімуму вплив інфляції, зменшення доходів населення, зміни смаків та потреб споживачів, уповільнення темпів зростання ринку.

 

Отже, роблячи висновок з  проведеного аналізу, можна виділити такі стратегічні проблеми, притаманні даному підприємству:

• Неефективна система стимулювання праці;
• Низька ефективність використання матеріалів.

 

Портфельний аналіз

Портфельний аналіз здійснюється за допомогою різних матриць. Для  ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» обрано три матриці: матриця Бостонської консалтингової групи, матриця Ансоффа та матриця Shell.

 

Характеристика  ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» за матрицею БКГ

Матриця БКГ враховує залежність частки ринку від темпів зростання  ринку і показує різні ситуації руху коштів.

Таблиця 3.10

Визначення частики ринку  ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»»

Вид продукції	Умовне позначання	Кількість продаж ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» млн. грн.	Кількість продаж основного конкурента, млн. грн. (ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №11»»)	Загальна кількість  продаж, млн. грн.	Абсолютна частка ринку ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» %	Абсолютна частка ринку головного конкурента, %	Відносна частка ринку	Темп зростання  ринку, %
Хліб	А	15,40	25,40	105,60	0,65	2,50	1,20	1,5
Кекси	Б	7,60	18,60	89,50	0,01	1,20	0,20	0,7
Печиво	В	4,50	0,00	56,30	0,000	0,00	0,40	0,6
Тістечка	Г	3,40	0,00	48,20	0,00	0,00	0,90	1,1
Торти	Д	7,30	16,40	95,30	0,30	1,90	1,50	1,7
Здобні булочні вироби	Е	8,50	22,10	106,00	0,34	2,40	1,10	0,8

 

 

Будуємо матрицю  БКГ.

Темп зростання ринку, %	Високий	2   1,7 1,5     1,1 1	Зірка	Знак питання             3,4 Г
	Низький	0,8 0,7 0,6     0	Дійна корова	Собака     В
			0               1,5                       1,2  1,1    1 Висока	0,9 0,4             0,2                    0,1
				Низька
			Частка ринку, %

Рисунок 3.2 - Побудова матриці  БКГ

Отже, у квадрат «Знак  питання» попадає продукт Г –  тістечка. Даний продукт є не досить розвиненим, частка ринку є малою. Тому на даному етапі доцільно розвивати технології щодо виготовлення тістечок, щоб у подальшому перевести їх у зону «Зірки».

У квадраті «Зірки» знаходяться  два види продукту – це хліб та торти. На даному етапі розвитку ці продукти є найбільш розвиненими и популярними. Вони мають високий темп зростання ринку і велику частку ринку. На сьогодні, виробництво даних продуктів є прибутковим і вигідним, тому доцільно покращувати якість переробки сировини для них і вдосконалювати технологію виробництва, розширювати асортимент. У квадраті «Дійні корови» знаходяться здобні булочні вироби. У даному випадку продукти мають низький темп зростання ринку, але велику частку ринку.

У квадраті «Собаки» знаходяться  кекси і печиво. Дані продукти не є досить популярними серед споживачів. До того ж, підприємство не може конкурувати по якості з іншими виробниками. Тому необхідно проаналізувати доцільність виробництва даних продуктів, так як на них витрачається велика увага керівництва, кошти, але прибутку вони не приносять.

Таким чином для ПАТ «Житомирський маслозавод» під час аналізу матриці БКГ модна запропонувати такі стратегії для продукції:

• «Знак питання» - тістечка– стратегія підсилювання (вдосконалення маркетингових політики, поліпшення якості продукції)
• «Зірки» - хліб, торти – стратегія стримування (посилення рекламної політики, модифікації товару)
• «Дійні корови» - здобні булочні вироби – стратегія підтримування (удосконалення реклами, впровадження цінових знижок, стимулювання збуту)
• «Собаки» - кекси, печиво – стратегія скорочення (мінімізація витрат).

 

Характеристика  ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» за матрицею Ансоффа

Таблиця 5.2.

Матриця Ансоффа

	Існуючий ринок	Новий ринок
Існуючий товар	Глибше  проникнення на ринок	Розвиток ринку
Новий товар	Розвиток  товару	Диверсифікація

Отже, для ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» доцільно використовувати дві стратегії:

• глибше проникнення на ринок;
• розвиток товару.

У випадку глибшого проникнення  на ринок підприємству доцільно:

• оновити виробничі фонди;
• вдосконалити виробничу технології;
• удосконалити маркетингову політику;
• удосконалення продукту за рахунок нової якісної упаковки;
• розширення асортименту.

У випадку розвитку товару необхідно почати виробляти новий товар. Це може бути сухе молоко, дитяче харчування. При цьому необхідно переорієнтування діяльності підприємства, встановлення нової виробничої лінії.

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика  ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» за матрицею Shell

Таблиця 3.11

Показники оцінки перспективності  розвитку галузі та конкурентоспроможності

Показник	Максимальна кількість  балів
Показники перспективи розвитку галузі
1. Зростання ринку	7
2. Якість ринку
стабільність прибутковості	5
прихильність покупців до торгової марки	7
відношення покупців та виробників	8
рівень заміни товарами-субститутами	3
технологічні обмеження	5
розвиток бізнесу після  продажного обслуговування	2
3. Пропозиція на ринку	8
Показники конкурентоспроможності
1. Ринкова позиція
частка на ринку	2
збутова мережа	4
мережа після продажного обслуговування	2
2. Виробничі можливості
економічні показники  виробництва	7
доступність сировинних ресурсів	5
можливості вносити зміни  в продукти	2
3. Інжиніринг і підтримуючі  послуги	5

 

Отже, середнє значення перспектив розвитку галуз – 6 балів, а конкурентоспроможності – 4 бали.

 

 

 

 

 

 

 

Будуємо матрицю Shell

Конкурентоспроможність	Низька	Вихід з ринку	Повільне згортання операцій	Посилення позицій або  вихід
			Обмежене продовження
	Середня	Повільне згортання операцій	Обмежене продовження	Посилення активності
	Висока	Акумуляція прибутку	Зростання	Лідер
			Лідер
		Погані	Середні	Хороші
		Перспектива розвитку ділового сектора

Рисунок 3.3 - Матриця Shell

Отже, для ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» доцільно обрати стратегію посилення активності, так як конкурентоспроможність має середню оцінку, а перспективи розвитку галузі – хороші.

 

4. Розробка стратегії  зростання ДП ПАТ «Київхліб  «Хлібокомбінат №12»»  та доцільність  її впровадження

Проаналізуємо стратегії  ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» за допомогою стратегічної піраміди за А. А. Томпсоном та Дж. Стріклендом.

Розглянемо окремо кожну  з стратегій на основі відомостей про ПАТ «Житомирський маслозавод».

Корпоративна  стратегія

Розглядаючи діяльність ДП ПАТ «Київхліб «Хлібокомбінат №12»» визначено, що корпоративна стратегія направлена на найефективнішу діяльність у галузі харчування. Дана стратегія пропонує:

1. Знаходження шляхів досягнення ефекту синергії у підрозділах і перетворення його на конкурентну перевагу. Необхідно розробити корпоративний план досягнення корпоративних цілей, а саме досягнення конкурентоспроможності. Для цього необхідно донести до кожного відділу важливість досягнення цілей підприємства. У даному випадку важливим є підтримання корпоративної культури, культурної політики підприємства. Керівництву доцільно звертати особливу увагу на діяльність формальних та неформальних груп та їх лідерів, що впливають на думки персоналу.

Для досягнення ефекту синергії важливо підтримувати командну роботу. Тому важливо, щоб у роботі над  проектами підприємства працювали  працівники різних відділів.