Роль и место SWOT анализа в выборе стратегии фирмы

    Анализ  научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя  заметить и начать применять в  практике достижения современной науки  и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

    Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы  развитие научно-технического прогресса  в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

    Основу  анализа ближайшего окружения фирмы  составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов;  способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

Анализ  внутренней среды

    Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

    Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

    Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Количественный  анализ

    Для проведения количественного анализа  можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

    Такие матрицы приведены в виде таблицы 3 и таблицы 4, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3.

  Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

 

Таблица 4.

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

 

      Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

     Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: 
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально  могут быть краеугольными камнями  стратегии.

     Следует отличать благоприятные возможности  отрасли и компании. Превалирующие  и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует  ли компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются  ли слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции и/или  они не дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие  благоприятные обстоятельства дают  компании реальные шансы на  успех при использовании ее  квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие  угрозы должны наиболее беспокоить  менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      Таблица.5. Матрица SWOT-анализа 

 
 

  

Определение предпочтительных стратегических действий фирмы

     Последней ступенью ситуационного анализа  является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы: 
- адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли? 
- как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха? 
- насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом? 
- способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? 
- должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов? 
- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Выбор стратегии

     В настоящий период для ООО «Спецгазстрой» будет наиболее актуальна стратегия  низкоценового лидерства. Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

     Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой  дифференциации и игнорирует сегментирование  рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой  лидер защищен от будущих конкурентов  своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

     Если  компании не определили четко своей  стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

 

Заключение. 

     Стратегия организации – это система  мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих  перед организацией целей. Выбор  стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования, поскольку  от того, какая стратегия будет выбрана, зависит будущее организации. Стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения.

    В современных условиях развития рынка  компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.