Роль и место SWOT анализа в выборе стратегии фирмы

Секрет  успеха состоит в  готовности использовать 
благоприятные возможности, когда они появятся. 
Дизраэли

     Введение 

     Чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее сотрудник должен точно знать и выполнять поставленные перед ним задачи. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то их действия не будут эффективными.

     Один  из важнейших показателей деятельности менеджера – его способность правильно выбирать стратегию деятельности предприятия.

     Выбор стратегии предприятия – одна из основных задач управленческой деятельности – занимает центральное место в системе менеджмента на предприятиях.

     Эта важнейшая роль выбора стратегии предприятия обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию, а также тем, что насколько правильно будет выбрана стратегия, настолько успешнее будет организация.

     Выбор стратегии – основная задача и обязанность менеджера. Задача выбора стратегии состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, то есть желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием составляет проблему (или проблемную ситуацию), и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации стратегии.

     В современном мире вопрос о выборе стратегии актуален, так как постоянно меняющиеся условия рынка заставляют грамотно подходить к процессу выработки стратегии, непосредственно, к процессу постановки стратегии.

     Существует  множество вариантов для анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, которые помогают нам выбрать стратегию в данных условиях и в данное время.

    Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

    Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения  компании — SWOT-анализ. Сила — это  то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г [10] в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.

     Целью данной курсовой работы является определение роли и места SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия на примере ООО «Спецгазстрой» города – курорта Анапа.

     Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить методологические основы содержания SWOT-анализа.
2. Дать краткую характеристику ООО «Спецгазстрой».
3. Проследить, какую роль и место занимает SWOT-анализ при выборе стратегии в ООО «Спецгазстрой».
4. Сделать вывод.

     Объектом данной работы является процесс осуществления выбора стратегии при помощи SWOT-анализа

     Предмет работы – ООО «Спецгазстрой». 

 

Глава I. Теоретические основы SWOT-анализа 

1.1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа 

      В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил  акроним SWOT [31]: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).(Рис.1 – приложение А)

      С тех пор понятие SWOT-анализа стало  известно в академических кругах и среди практиков.

      С 60-х годов прошлого века и по сей  день SWOT-анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане  маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

      Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении — для конструирования  стратегий.

      С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

      В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная  информация в рамках единой SWOT-модели.

      В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

      В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

      В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели [31]. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

      В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

      В этой модели процесс стратегического  планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

      Цель  построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

      В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

      1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

      2. Стратегии WO слабости — возможности  (mini-maxi). Стратегии данной группы  пытаются минимизировать слабости  и одновременно максимизировать  возможности. 

      3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

      4. Стратегии SO cилы — возможности  (maxi-maxi). Любая компания должна  стремиться к тому, чтобы максимизировать  одновременно как силы, так и  возможности. 

      SWOT-анализ  во всех своих модификациях  является наиболее удобным и  надежным инструментом стратегического  планирования. В курсах стратегического  маркетинга SWOT-анализу уделяется  самое пристальное внимание. Хотя  после создания SWOT-анализа появилось  много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

      Основные  направления развития SWOT-анализа [31]:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

     Анализ  микросреды[24]. Объект анализа - зоны микросреды. Предмет -их влияние на цели и стратегии через влияние на  потенциал, то есть определение микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:

     -  стратегические зоны хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты). Оценка конкурентной среды в силу ее большой значимости рассмотрена более детально;

      -  стратегические зоны капиталовложений;

      -  стратегические зоны технологий  и информационных ресурсов;

      -  стратегические зоны сырьевых  и материально-технических ресурсов;

      -  стратегические зоны трудовых  ресурсов;

      -  группы стратегического влияния. 

1.2.Технология проведения SWOT-анализа 

    Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это  одна из важнейших диагностических  процедур, используемых консультационными  фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

    Сила  — это то, в чем предприятие  преуспело. Она может заключаться  в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

    С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации[1].

    Рыночные  возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию  предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.