Разработка стратегии развития персонала предприятия

 1. Профориентация и социальная адаптация. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

2. Оценка результатов  деятельности персонала. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

3. Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного  выполнения своей работы, будет  определение степени эффективности  его труда. В этом заключается  цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе  как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает  учреждение стандартов и измерение  результатов для определения  отклонения от установленных  норм и при необходимости принятие  корректирующих мер. Аналогичным  образом, оценка результатов деятельности  требует, чтобы руководители собирали  информацию о том, насколько  эффективно каждый работник выполняет  делегированные ему обязанности.  Сообщая эти сведения своим  подчиненным, руководитель информирует  их о том, как хорошо они  справляются со своей работой  и дает им возможность исправить  свое поведение, если оно не  соответствует принятому. Вместе  с тем, оценка результатов деятельности  позволяет руководству определить  наиболее выдающихся работников  и реально поднять уровень  их достижений, переводя их на  более привлекательные должности.  В основном, оценка результатов  деятельности служит трем целям:  административной, информационной  и мотивационной. 

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала  для принятия административных решений  о повышении, переводе и прекращении  трудового договора. Продвижение  по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и  служащим, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося  исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

4. Подготовка руководящих  кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации  целей организации. Другим соображением  является необходимость удовлетворения  потребностей более высокого  уровня: профессионального роста,  успеха, испытания своих сил. 

Итак, рассмотрев концепции  работы с персоналом и стратегии  управления персоналом, можно сделать  вывод, что на практике существует множество стратегии управления  человеческими ресурсами, но как правило организации используют отдельные элементы нескольких стратегий. Также можно сделать вывод, что подготовка управленческих кадров может проводиться путем разнообразных методов, но результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

          1.3 Кадровая стратегия предприятия

 

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических  взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления  работы с персоналом, ее формы и  методы. Она определяет генеральное  направление и основы работы с  кадрами общие и специфические  требования к ним и формируется  собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Можно выделить ряд разновидностей кадровой политики (рис.2).

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение  организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

а) обеспечение условий  реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

б) рациональное использование  кадрового потенциала;

в) формирование и поддержание  эффективной работы трудовых коллективов [14].

 

Рисунок 2. Основные разновидности кадровой политики

Источник: Панков Б.П. Кадровое обеспечение в условиях рынка.М.:Экономика,2002.-С.48-50.

 

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-    требования производства, стратегия развития предприятия,

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом,

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.,

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы,

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему .

1. Кадровая политика должна  быть тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия.  В этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии. 

2. Кадровая политика должна  быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной  стороны, стабильной, поскольку именно  со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных  финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна  обеспечить индивидуальный подход  к своим работникам.

Кадровая политика определяет:

- увольнять работников  в сложных ситуациях или стремиться  сохранять их; сохранять весь  персонал или его ядро; каким  образом сохранять;

- подготавливать работников  самим или искать уже подготовленных  работников;

- при комплектовании набирать  кадры со стороны или использовать  внутренние ресурсы;

- при увеличении объемов  работ расширять прием работников  или повышать эффективность имеющегося  персонала;

- вкладывать деньги в  подготовку «дешевых», но узкоспециализированных  работников или «дорогих», но  маневренных и т. п.

Кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование  штатов кадрами рабочих и специалистов;

- формирование необходимого  уровня трудового потенциала  при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива;

- мотивацию к высокопроизводительному  труду;

- рациональное использование рабочей силы [19].

Кадровая политика формирует:

-    требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Кадровая политика включает в себя следующие элементы:

-   тип власти в  обществе;

-   стиль руководства;

 -   философию предприятия;

-   правила внутреннего трудового распорядка;

-  основы коллективного договора.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется  через кадровую работу. Поэтому выбор  кадровой политики связан не только с  определением основной цели, но и с  выбором средств, методов, приоритетов  и т.д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных  непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, мотивации, продвижения и т.д. Исходя из этого, содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована  на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда  касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда  ориентируется на решение специфических  задач (в пределах отдельных структурных  подразделений, функциональных или  профессиональных групп работников, категорий персонала).