Разработка стратегии развития персонала предприятия

Выводы по 2 главе:

- руководство организации ООО БКК «Урюпинский» не имеет выраженной

программы действий в отношении  персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии  управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

- проведенный анализ обеспеченности предприятия кадрами показал, что за последнее время численность рабочих предприятия снизилась и составила 90% к плановой и 96%- к прошлому году. Это говорит о том, что существует проблема текучки кадров,предприятие использует только интенсивные факторы развития производства.

- в данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО БКК «Урюпинский» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО БКК «Урюпинский» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО БКК «Урюпинский» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

 

 

 

3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО БКК «УРЮПИНСКИЙ»

3.1 Разработка  стратегии управления персоналом ООО БКК          «Урюпинский»»

 

Как было отмечено при проведении анализа системы управления персоналом предприятия, на предприятии ООО БКК «Урюпинский» отсутствует четко выраженная стратегия управления персоналом. Следовательно, необходимо сформулировать основные положения стратегии, внедрение которой разрабатывается в данной главе дипломной работы в качестве рекомендаций для внедрения на предприятии ООО БКК «Урюпинский».

Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении  совершенствования отдельных элементов  действующей в ООО БКК «Урюпинский» системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом. Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис. 13

По своему содержанию предлагаемая стратегия управления персоналом включает в себя:

• установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
• непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 13. Модель эффективного управления персоналом в организации

Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом.-Н.Новгород:НИМБ,2008.-С720.

 

• постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
• прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных  направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов  управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель внедрения  стратегии управления персоналом состоит  в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового  потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом  наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал  и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а  также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

На рисунке 13 схематично представлена система управления персоналом, элементы которой отражают элементы предлагаемой стратегии управления персоналом. В результате анализа системы управления персоналом на предприятии ООО БКК «Урюпинский» было выяснено, что на предприятии есть отдел кадров который не функционирует в полном объеме, там занимаются только начислением и выплатой заработной платы, а также наймом и увольнением работников, можно так сказать что, отсутствует современная служба (отдел) по работе с персоналом, . Значит, первым шагом в усовершенствовании системы управления персоналом должно быть введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом. Предполагается, что начальник отдела кадров будет подчиняться непосредственно исполнительному директору предприятия; в подчинении начальника отдела кадров будут находиться два менеджера (инспектора) по персоналу. Структурно отдел кадров, согласно разрабатываемым рекомендациям, изображен на рисунке 14

Для введения в организационную  структуру предприятия отдела кадров (отдела по работе с персоналом) разработаем  проект Положения по отделу кадров(Приложение 2).

По опыту отечественных  исследователей, таких как Цыпкин Ю.А. [37] в среднем на 120 человек  персонала должен приходиться 1 сотрудник  кадровой службы. На предприятии ООО БКК «Урюпинский» работает 377 человек, т.е. расчетное количество сотрудников отдела кадров – 3 человека.

 

 

 

 

 

Рисунок 14. Место отдела кадров в оргструктуре предприятия

Источник: Разработано автором.

 

Для начальника отдела кадров и инспекторов по кадрам были разработаны проекты должностных инструкций. (Приложение 3)

Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной  структуре предприятия, перейдем к  проектированию отдельных элементов  стратегии управления персоналом организации. Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

       Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности. За счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда. Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО БКК «Урюпинский», содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик  кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие  элементы:

1. Общие физические и квалификационные характеристики:

• требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

• требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2. Специальные навыки. К примеру такие, как:

• владение компьютером;
• знание иностранного языка;
• навыки вождения автомобиля.

3. Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной  работы способствует наличие  интереса к выполнению тех  или иных функций.

Определение психологической  направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет  сделать вывод о том, будет  ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой  активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение  сотрудничать, умение работать в  группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции  требует специальных знаний в  области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника. А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

В целях совершенствования  процесса подбора персонала в ООО БКК «Урюпинский», необходимо:

- разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

- упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис. 15.)

 

 

 

 

 

 

 

               Источник: Разработано автором.

Таким образом, при внедрении  новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований  с руководителями структурных подразделений ООО БКК «Урюпинский». При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала

Понятие развития персонала  является относительно новым, однако уже  широко используемым в практике современных  предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять  в соответствии с развитием тех  областей знаний, с которыми они  сталкиваются в своей работе. Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала  затрагивается вопрос эффективности  работы всего предприятия, т.е. она  является базисом для принятия решений  по развитию как персонала, так и  всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

В ООО БКК «Урюпинский» уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности операторов организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО БКК «Урюпинский» касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников  ООО БКК «Урюпинский» показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности  каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО БКК «Урюпинский» осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

1. Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Урюпинский". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.